Skomentuj:
Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX
Dziś nie potrzeba twardych "wodzów"
01.06.2011
, aktualizacja: 31.05.2011 12:04
Największy wpływ na zmianę prowadzenia biznesu w ostatnich latach miało pojawienie się internetu. Sieć sprawi, że liczy się kreatywność. Rozmowa z Jackiem Dyrdą, psychologiem biznesu.
Jacek Dyrda uważa, że kreatywność jest najważniejszą cechą współczesnych menadżerów
ZOBACZ TAKŻE
- Rewolucyjne zmiany w światowym internecie. Będą nowe domeny (20-06-11, 15:57)
- Anielski biznes w komórce (03-06-11, 15:00)
- Codility: Sito na programistów (26-05-11, 12:00)
- "Za nudną naukę powinno się zamykać". Wygrał 20 tys. zł (26-05-11, 10:29)
- Polskie firmy meblarskie na prestiżowych targach w Mediolanie (18-05-11, 12:18)
- Na czas Euro na razie nie przyjmuję rezerwacji (18-05-11, 11:38)
Polscy przedsiębiorcy poradzili sobie z kryzysem?
- Tak, udało się. Głównie dlatego, że nie był to pierwszy kryzys, z jakim mieliśmy do czynienia. Mało kto dziś pamięta, ale w latach 2001-02 sytuacja na rynku też była bardzo ciężka. Wtedy polscy przedsiębiorcy zetknęli się po raz pierwszy z kryzysem, nie rozumieli do końca sytuacji.
Co było największym szokiem w czasie tego kryzysu sprzed dziesięciu lat?
- Rozmawiałem z menedżerami i mówili jasno - nie rozumieli zachowania wielkich korporacji. Niby na rynku było spokojnie, a tu nagle duża firma bez żadnego widocznego powodu zwalnia 30 proc. osób i rezygnuje z kontraktów ze swoimi partnerami. Uzasadnienie tych ruchów było proste - oszczędności. Ale polscy menedżerowie jeszcze nie widzieli potrzeby oszczędzania. Więc to był szok. Bo wcześniej od początku lat 90. rynek rósł, było coraz lepiej. Polscy przedsiębiorcy nie bardzo potrafili się w tej kryzysowej sytuacji odnaleźć. Z drugiej strony - zyskali niezbędne doświadczenie. I w ostatnich latach potrafili się zachowywać bardzo racjonalnie.
To kwestia tylko doświadczenia zdobytego w czasie poprzedniego kryzysu?
- Nie, tu miało wpływ na sytuację kilka czynników. Oprócz doświadczenia liczyło się też wykształcenie. Polsce menedżerowie, szczególnie w małych i średnich firmach, są teraz lepiej wykształceni niż przed laty, są dobrze przygotowani do swoich zadań. Ale wielkie znaczenie miał jeszcze jeden czynnik. Wchodzący na rynek pracy młodzi ludzie są bardzo elastyczni. Oni mają świadomość, że ich miejsce pracy zależy od tego, jak się firmie powodzi. Nasza firma zyskuje duże zamówienie - jest praca. Nie ma zamówienia - muszę odejść. I dlatego zwolnienie z pracy nie oznacza zakwestionowania kompetencji pracownika, taki jest po prostu rynek. A jeszcze dziesięć lat temu postawa pracowników była bardziej roszczeniowa. Padało bez przerwy "należy mi się" i to głównie skierowane do państwa jako instytucji.
Ale protestujący na ulicach górnicy z KGHM czy związkowcy z kopalni nie wyglądają na "elastycznych"...
- Na tle małych i średnich firm wielkie koncerny i wielkie firmy państwowe to zupełnie inny świat. Pakiety socjalne, gwarancje zatrudnienia. Dlatego też w takiej wielkiej firmie trudniej ocenić menedżera, bo on zastaje pewną sytuację prawną i faktyczną. I musi sobie z nią poradzić, a w mniejszym stopniu może samodzielnie kreować rzeczywistość. Kontrast między takimi korporacjami a małymi firmami szczególnie w nowoczesnych branżach jest ogromny.
Małe i średnie firmy dobrze traktują pracowników? Potoczna opinia jest zupełnie inna...
- W powstających obecnie firmach zatrudnia się głównie specjalistów. Obie strony mają świadomość swojej wartości, ale też ryzyka biznesowego. Tu nie ma prostego mechanizmu: zatrudnić, wykorzystać, zwolnić. Ale też decyzja o pozyskaniu każdego pracownika jest przemyślana, racjonalnie uzasadniona. Efekt jest taki, że tak kierowane firmy z sektora MSP nie musiały tak drastycznie zwalniać ludzi jak w czasie kryzysu 2001-02.
Mówi pan o tym, że szanowani są wykształceni specjaliści. Tymczasem oni stanowią niewielką grupę na rynku pracy. Dużo więcej osób to np. robotnicy...
- I proszę zobaczyć, co się dzieje z tą grupą. Wykształcony robotnik jest bardzo cennym pracownikiem, o którego firma dba. Natomiast podkreślam - wykształcony, z doświadczeniem, a nie przypadkowa osoba przyuczona do zawodu. Menedżerowie doskonale to rozumieją. Zresztą w kwestii mentalności przedsiębiorców w ostatnich latach nastąpiły fundamentalne zmiany.
Zmienił się styl zarządzania firmami?
- Tak, szczególnie dotyczy to firm z branż technologicznych. Przez całe lata 90. wzorem był przebojowy, dominujący menedżer. Musiał być nastawiony na brutalną walkę konkurencyjną, na permanentną rywalizację. Tak rozumiano wówczas biznes. I taki model zarządzania odnosił sukces. Bo rynek był słabo rozwinięty, bo trzeba było budować swoją pozycję.
Teraz rynek osiągnął inny stopień rozwoju?
- Tak, dokładnie. Ale najważniejszym czynnikiem zmian było pojawienie się internetu jako sposobu komunikacji, jako miejsca prowadzenia biznesu. To wymusiło ogromne zmiany w sposobie prowadzenia firmy, w sposobie rozumienia biznesu.
Niepotrzebny jest dominujący menedżer?
- Nowoczesne firmy nie potrzebują twardych "wodzów". Oczywiście menedżer musi umieć podejmować decyzje, nawet szybciej niż kiedyś, musi mieć wizję rozwoju. Ale firmy potrzebują kreatywnych ludzi nastawionych na współpracę. Kończymy z modelem "pozabijajmy innych". Liczy się umiejętność współpracy, wymiany informacjami, otwartość na nowe trendy, zrozumienie potrzeb, także innych firm. Dzięki internetowi inaczej wygląda dziś konkurencja między firmami.
Jak pogodzić współpracę z twardą konkurencją? To bardzo trudne, bo w ostatecznym rozrachunku to nadal jest walka o pozycję na rynku i pieniądze.
- Proszę zobaczyć, jak działa np. rynek ogłoszeń nieruchomości w internecie. Są dziesiątki serwisów, które zajmują się ta tematyką. Ogromna większość ma te same czy prawie te same oferty w swojej bazie. To efekt współpracy, dzielenia się dostępem do informacji. Nikt nie buduje swojego osobnego "królestwa". Ale czy te serwisy konkurują między sobą? Oczywiście. Ale konkurują funkcjonalnościami serwisów, dodatkami, sposobem prezentacji ogłoszeń. Konkurencja polega na rozwijaniu własnej kreatywności, a nie na blokowaniu dostępu konkurencji do danych. W takiej rzeczywistości menedżer nastawiony na dominację nie ma szans. Tu wygra ktoś nastawiony na współpracę, ale jednocześnie bardzo kreatywny. Dziś firmy wygrywają właśnie dzięki swoistej premii za kreatywność.
- Tak, udało się. Głównie dlatego, że nie był to pierwszy kryzys, z jakim mieliśmy do czynienia. Mało kto dziś pamięta, ale w latach 2001-02 sytuacja na rynku też była bardzo ciężka. Wtedy polscy przedsiębiorcy zetknęli się po raz pierwszy z kryzysem, nie rozumieli do końca sytuacji.
Co było największym szokiem w czasie tego kryzysu sprzed dziesięciu lat?
- Rozmawiałem z menedżerami i mówili jasno - nie rozumieli zachowania wielkich korporacji. Niby na rynku było spokojnie, a tu nagle duża firma bez żadnego widocznego powodu zwalnia 30 proc. osób i rezygnuje z kontraktów ze swoimi partnerami. Uzasadnienie tych ruchów było proste - oszczędności. Ale polscy menedżerowie jeszcze nie widzieli potrzeby oszczędzania. Więc to był szok. Bo wcześniej od początku lat 90. rynek rósł, było coraz lepiej. Polscy przedsiębiorcy nie bardzo potrafili się w tej kryzysowej sytuacji odnaleźć. Z drugiej strony - zyskali niezbędne doświadczenie. I w ostatnich latach potrafili się zachowywać bardzo racjonalnie.
To kwestia tylko doświadczenia zdobytego w czasie poprzedniego kryzysu?
- Nie, tu miało wpływ na sytuację kilka czynników. Oprócz doświadczenia liczyło się też wykształcenie. Polsce menedżerowie, szczególnie w małych i średnich firmach, są teraz lepiej wykształceni niż przed laty, są dobrze przygotowani do swoich zadań. Ale wielkie znaczenie miał jeszcze jeden czynnik. Wchodzący na rynek pracy młodzi ludzie są bardzo elastyczni. Oni mają świadomość, że ich miejsce pracy zależy od tego, jak się firmie powodzi. Nasza firma zyskuje duże zamówienie - jest praca. Nie ma zamówienia - muszę odejść. I dlatego zwolnienie z pracy nie oznacza zakwestionowania kompetencji pracownika, taki jest po prostu rynek. A jeszcze dziesięć lat temu postawa pracowników była bardziej roszczeniowa. Padało bez przerwy "należy mi się" i to głównie skierowane do państwa jako instytucji.
Ale protestujący na ulicach górnicy z KGHM czy związkowcy z kopalni nie wyglądają na "elastycznych"...
- Na tle małych i średnich firm wielkie koncerny i wielkie firmy państwowe to zupełnie inny świat. Pakiety socjalne, gwarancje zatrudnienia. Dlatego też w takiej wielkiej firmie trudniej ocenić menedżera, bo on zastaje pewną sytuację prawną i faktyczną. I musi sobie z nią poradzić, a w mniejszym stopniu może samodzielnie kreować rzeczywistość. Kontrast między takimi korporacjami a małymi firmami szczególnie w nowoczesnych branżach jest ogromny.
Małe i średnie firmy dobrze traktują pracowników? Potoczna opinia jest zupełnie inna...
- W powstających obecnie firmach zatrudnia się głównie specjalistów. Obie strony mają świadomość swojej wartości, ale też ryzyka biznesowego. Tu nie ma prostego mechanizmu: zatrudnić, wykorzystać, zwolnić. Ale też decyzja o pozyskaniu każdego pracownika jest przemyślana, racjonalnie uzasadniona. Efekt jest taki, że tak kierowane firmy z sektora MSP nie musiały tak drastycznie zwalniać ludzi jak w czasie kryzysu 2001-02.
Mówi pan o tym, że szanowani są wykształceni specjaliści. Tymczasem oni stanowią niewielką grupę na rynku pracy. Dużo więcej osób to np. robotnicy...
- I proszę zobaczyć, co się dzieje z tą grupą. Wykształcony robotnik jest bardzo cennym pracownikiem, o którego firma dba. Natomiast podkreślam - wykształcony, z doświadczeniem, a nie przypadkowa osoba przyuczona do zawodu. Menedżerowie doskonale to rozumieją. Zresztą w kwestii mentalności przedsiębiorców w ostatnich latach nastąpiły fundamentalne zmiany.
Zmienił się styl zarządzania firmami?
- Tak, szczególnie dotyczy to firm z branż technologicznych. Przez całe lata 90. wzorem był przebojowy, dominujący menedżer. Musiał być nastawiony na brutalną walkę konkurencyjną, na permanentną rywalizację. Tak rozumiano wówczas biznes. I taki model zarządzania odnosił sukces. Bo rynek był słabo rozwinięty, bo trzeba było budować swoją pozycję.
Teraz rynek osiągnął inny stopień rozwoju?
- Tak, dokładnie. Ale najważniejszym czynnikiem zmian było pojawienie się internetu jako sposobu komunikacji, jako miejsca prowadzenia biznesu. To wymusiło ogromne zmiany w sposobie prowadzenia firmy, w sposobie rozumienia biznesu.
Niepotrzebny jest dominujący menedżer?
- Nowoczesne firmy nie potrzebują twardych "wodzów". Oczywiście menedżer musi umieć podejmować decyzje, nawet szybciej niż kiedyś, musi mieć wizję rozwoju. Ale firmy potrzebują kreatywnych ludzi nastawionych na współpracę. Kończymy z modelem "pozabijajmy innych". Liczy się umiejętność współpracy, wymiany informacjami, otwartość na nowe trendy, zrozumienie potrzeb, także innych firm. Dzięki internetowi inaczej wygląda dziś konkurencja między firmami.
Jak pogodzić współpracę z twardą konkurencją? To bardzo trudne, bo w ostatecznym rozrachunku to nadal jest walka o pozycję na rynku i pieniądze.
- Proszę zobaczyć, jak działa np. rynek ogłoszeń nieruchomości w internecie. Są dziesiątki serwisów, które zajmują się ta tematyką. Ogromna większość ma te same czy prawie te same oferty w swojej bazie. To efekt współpracy, dzielenia się dostępem do informacji. Nikt nie buduje swojego osobnego "królestwa". Ale czy te serwisy konkurują między sobą? Oczywiście. Ale konkurują funkcjonalnościami serwisów, dodatkami, sposobem prezentacji ogłoszeń. Konkurencja polega na rozwijaniu własnej kreatywności, a nie na blokowaniu dostępu konkurencji do danych. W takiej rzeczywistości menedżer nastawiony na dominację nie ma szans. Tu wygra ktoś nastawiony na współpracę, ale jednocześnie bardzo kreatywny. Dziś firmy wygrywają właśnie dzięki swoistej premii za kreatywność.
1
2
następne »
-
Ocena:
- słabe
- nic specjalnego
- dobre
- bardzo dobre
- znakomite
12 głosów
Wyborcza.biz poleca
Zamawiający pod lupą, czyli kontrola Prezesa UZP
W sytuacji gdy niemożliwe jest odwołanie się do KIO, skutecznym środkiem jest złożenie wniosku do Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych o przeprowadzenie kontroli przetargu.
