Skomentuj:
Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX
Kim jest człowiek, który zgotował światu kryzys?
04.10.2009
, aktualizacja: 04.10.2009 21:02
Czy to nie dziwne? Od momentu gdy AIG - jedna z największych na świecie firm ubezpieczeniowych - znalazła się na skraju upadku, minął już rok. Gdyby rząd USA nie wykupił bankruta AIG, pociągnąłby za sobą w otchłań najważniejsze instytucje finansowe Ameryki, a prawdopodobnie i kilka zagranicznych.
Agnieszka Mitraszewska
ZOBACZ TAKŻE
- Timothy Geithner w oku cyklonu z powodu AIG (18-11-09, 09:58)
- Recesja mija, kłopoty zostają (02-11-09, 16:00)
- Były szef AIG wraca do gry i otwiera nową firmę ubezpieczeniową (27-10-09, 20:44)
- Szajka złodziei informacji czy krąg dociekliwych analityków? (26-10-09, 13:00)
- Szefowie AIG znów się bawią w kalifornijskim kurorcie (01-10-09, 10:35)
- Fed zarobił na ratowaniu gospodarki 14 mld dolarów (31-08-09, 09:51)
- Nowy szef AIG spędza pierwszy miesiąc pracy w willi nad Adriatykiem (27-08-09, 09:33)
- AIG zwróci rządową pomoc, akcje rosły w USA nawet o 31 proc. (20-08-09, 19:52)
Mimo to straty spółki i motywy podejmowanych przez firmę decyzji nie zostały właściwie wyjaśnione. Kto jest winien? Wszyscy wiemy, że firma ubezpieczała ryzykowne transakcje na Wall Street, w tym związane z długiem hipotecznym, ale dlaczego najlepsi specjaliści finansowi na rynku zdecydowali się na tak wielkie ryzyko?
Do tej pory amerykański rząd przeznaczył na ratowanie giganta 182,5 mld dol. w formie kredytów i gotówki w zamian za udziały AIG. Mimo to nikt z Departamentu Stanu, Kongresu ani władz stanowych Nowego Jorku nie wpadł na pomysł, by porozmawiać z pracownikami działu produktów finansowych AIG. Czy nikt nie był ciekaw, co się tam działo? - zastanawia się Michael Lewis z "Vanity Fair".
Wyniki jego dochodzenia, wielogodzinnych rozmów z traderami, przyniosły szokujący rezultat: za kryzys możemy podziękować jednemu człowiekowi.
Traderzy z feralnego działu AIG, do których zwrócił się Michael Lewis, po raz pierwszy zresztą rozmawiali na ten temat z kimś z zewnątrz. Ich relacje są zgodne co do jednego: gdyby nie dział produktów finansowych AIG, nie doszłoby do rozkręcenia machiny kredytów subprime, a w konsekwencji do światowego kryzysu finansowego.
AIG wymyśliła w latach 80. własny model ubezpieczeń transakcji finansowych, w których obie strony obawiają się ryzyka, że partner okaże się niewypłacalny. Zabezpieczał bankowe kredyty zarówno osobiste, jak i komercyjne.
Model ten okazał się tak rentowny dla ubezpieczyciela, że jego śladem poszły inne firmy na świecie: Zurich Re, Swiss Re, Credit Suisse, Gen Re. Sztuczka polegała na tym, że dzięki ubezpieczeniom banki będące jedną ze stron transakcji mogły ukryć podejmowane ryzyko przed regulatorami rynku. AIG zaś bankiem nie był, więc nie podlegał kontroli.
Biznes rozwijał się świetnie. W 2001 roku dział produktów finansowych AIG osiągał 300 mln dol. zysku rocznie. Pracownicy działu bogacili się, premie rosły, agencje ratingowe utrzymywały najwyższą ocenę AIG.
W tym czasie szefem działu został Joe Cassano, syn oficera policji, absolwent nauk politycznych. W przeciwieństwie do kolegów nie był zbyt mocny w matematyce. Ale za to skuteczny w zarządzaniu. Niedostatki wiedzy nadrabiał terrorem. Tylko totalna kontrola dawała mu poczucie bezpieczeństwa. Jak złudne, miał się wkrótce przekonać.
Ci, którzy wiedzieli, na czym polegają transakcje działu produktów finansowych AIG, bali się odezwać. A mieliby wiele do powiedzenia. Na początku dekady obok pożyczek dla renomowanych firm giełdowych banki zaczęły ubezpieczać inne rodzaje kredytów: konsumenckie, na kartach kredytowych, studenckie, na zakup aut, hipoteczne. AIG ubezpieczał wszystko jak leci. Zyski rosły. Kierownictwu firmy wydawało się, że to wielkie zróżnicowanie portfela ubezpieczeń chroni ją samą przed ryzykiem.
Joe Cassano nie wiedział, że wśród ubezpieczonych przez jego dział transakcji udział kredytów subprime wzrósł w ciągu kilku lat z 2 proc. do 95 proc. Ani on, ani jego zwierzchnicy z kierownictwa AIG nie chcieli słuchać nieśmiało zgłaszanych zastrzeżeń. Cała Wall Street czerpała zyski z uruchomionej właśnie dzięki ubezpieczeniom maszyny kredytów hipotecznych. A lwią część ryzyka wzięła na siebie AIG.
Jeden z pracowników działu świadom zagrożenia przeprowadził wówczas prywatną sondę w środowisku, pytając, jaki jest w AIG odsetek ubezpieczeń kredytów hipotecznych. Profesor Yale Gary Gorton, autor modelu wyceny ubezpieczeń AIG, obstawiał, że ok. 10 proc. Analityk ryzyka z Londynu - 20 proc. Nikt nie wiedział, a Joe Cassano nie chciał wiedzieć, że firma siedzi na bombie zegarowej.
Jego podwładni podkreślają jednak, że motywacja Cassano nigdy nie była nieuczciwa. Przynajmniej w sensie prawnym. Jego słabość polegała na tym, że wymagał od ludzi służalczości i nie potrafił przyznać się do własnych błędów.
Do tej pory amerykański rząd przeznaczył na ratowanie giganta 182,5 mld dol. w formie kredytów i gotówki w zamian za udziały AIG. Mimo to nikt z Departamentu Stanu, Kongresu ani władz stanowych Nowego Jorku nie wpadł na pomysł, by porozmawiać z pracownikami działu produktów finansowych AIG. Czy nikt nie był ciekaw, co się tam działo? - zastanawia się Michael Lewis z "Vanity Fair".
Wyniki jego dochodzenia, wielogodzinnych rozmów z traderami, przyniosły szokujący rezultat: za kryzys możemy podziękować jednemu człowiekowi.
Traderzy z feralnego działu AIG, do których zwrócił się Michael Lewis, po raz pierwszy zresztą rozmawiali na ten temat z kimś z zewnątrz. Ich relacje są zgodne co do jednego: gdyby nie dział produktów finansowych AIG, nie doszłoby do rozkręcenia machiny kredytów subprime, a w konsekwencji do światowego kryzysu finansowego.
AIG wymyśliła w latach 80. własny model ubezpieczeń transakcji finansowych, w których obie strony obawiają się ryzyka, że partner okaże się niewypłacalny. Zabezpieczał bankowe kredyty zarówno osobiste, jak i komercyjne.
Model ten okazał się tak rentowny dla ubezpieczyciela, że jego śladem poszły inne firmy na świecie: Zurich Re, Swiss Re, Credit Suisse, Gen Re. Sztuczka polegała na tym, że dzięki ubezpieczeniom banki będące jedną ze stron transakcji mogły ukryć podejmowane ryzyko przed regulatorami rynku. AIG zaś bankiem nie był, więc nie podlegał kontroli.
Biznes rozwijał się świetnie. W 2001 roku dział produktów finansowych AIG osiągał 300 mln dol. zysku rocznie. Pracownicy działu bogacili się, premie rosły, agencje ratingowe utrzymywały najwyższą ocenę AIG.
W tym czasie szefem działu został Joe Cassano, syn oficera policji, absolwent nauk politycznych. W przeciwieństwie do kolegów nie był zbyt mocny w matematyce. Ale za to skuteczny w zarządzaniu. Niedostatki wiedzy nadrabiał terrorem. Tylko totalna kontrola dawała mu poczucie bezpieczeństwa. Jak złudne, miał się wkrótce przekonać.
Ci, którzy wiedzieli, na czym polegają transakcje działu produktów finansowych AIG, bali się odezwać. A mieliby wiele do powiedzenia. Na początku dekady obok pożyczek dla renomowanych firm giełdowych banki zaczęły ubezpieczać inne rodzaje kredytów: konsumenckie, na kartach kredytowych, studenckie, na zakup aut, hipoteczne. AIG ubezpieczał wszystko jak leci. Zyski rosły. Kierownictwu firmy wydawało się, że to wielkie zróżnicowanie portfela ubezpieczeń chroni ją samą przed ryzykiem.
Joe Cassano nie wiedział, że wśród ubezpieczonych przez jego dział transakcji udział kredytów subprime wzrósł w ciągu kilku lat z 2 proc. do 95 proc. Ani on, ani jego zwierzchnicy z kierownictwa AIG nie chcieli słuchać nieśmiało zgłaszanych zastrzeżeń. Cała Wall Street czerpała zyski z uruchomionej właśnie dzięki ubezpieczeniom maszyny kredytów hipotecznych. A lwią część ryzyka wzięła na siebie AIG.
Jeden z pracowników działu świadom zagrożenia przeprowadził wówczas prywatną sondę w środowisku, pytając, jaki jest w AIG odsetek ubezpieczeń kredytów hipotecznych. Profesor Yale Gary Gorton, autor modelu wyceny ubezpieczeń AIG, obstawiał, że ok. 10 proc. Analityk ryzyka z Londynu - 20 proc. Nikt nie wiedział, a Joe Cassano nie chciał wiedzieć, że firma siedzi na bombie zegarowej.
Jego podwładni podkreślają jednak, że motywacja Cassano nigdy nie była nieuczciwa. Przynajmniej w sensie prawnym. Jego słabość polegała na tym, że wymagał od ludzi służalczości i nie potrafił przyznać się do własnych błędów.
- Kup licencję
-
Ocena:
- słabe
- nic specjalnego
- dobre
- bardzo dobre
- znakomite
58 głosów
