więcej zdjęćSkomentuj:
Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX
America OffLine
30.11.2009
, aktualizacja: 29.11.2009 20:08
AOL Time Warner miał zatrząść światem. Liczono, że z połączenia wschodzącej gwiazdy internetu z największym koncernem medialnym powstanie drugi Microsoft. Kolos runął przygnieciony arogancją, chciwością, niespełnionymi obietnicami i internetową bańką
Steve "Terminator" Case
ZOBACZ TAKŻE
- Bank of America stracił w III kwartale 7,3 mld dol. (19-10-10, 13:43)
- Bańka internetowa, lekcja numer dwa (21-06-10, 15:00)
- Twórca "Testosteronu" i "Lejdis" w Warner Bros. (25-01-10, 20:43)
- Twórca "Testosteronu" i "Lejdis" podpisał umowę z Warner Bros. (25-01-10, 16:52)
- Joost, projekt twórców Skype'a, upada (25-11-09, 14:04)
- Era mobilnych płatności coraz bliżej (23-11-09, 20:41)
- AOL zwolni 30 proc. załogi, a prezes nie dostanie premii (19-11-09, 18:05)
- Google skupuje własne akcje, po raz pierwszy w historii (12-11-09, 14:07)
- Mam już tego dosyć - Jeff Bewkes, szef HBO, ostro przerwał wystąpienie Steve'a Case'a, prezesa rady nadzorczej AOL Time Warner. - To wszystko bzdury. Jedynie twój dział nie przynosi zysków. Reszta rośnie, zwiększa przychody i udziały w rynku. W tej budowli jest tylko jeden problem: AOL - mówił Bewkes.
Była wiosna 2002 r. W siedzibie największego koncernu medialnego na Manhattanie zapadła cisza. Od kilku miesięcy w firmie nie było już Gerarda Levina, byłego prezesa Time Warner, który w styczniu 2000 r. na jednej scenie z Case'em przekonywał o świetlanej przyszłości AOL Time Warner.
Za chwilę miały spaść głowy menedżerów AOL odpowiedzialnych za skandal księgowy i zawyżanie przychodów spółki przed fuzją i po niej. Case jeszcze się bronił. Ale gdy i on, w styczniu 2003 r., zrezygnował, po niespełna trzech latach od ogłoszenia transakcji, w koncernie nie było już żadnego z głównych architektów największej fuzji w historii Ameryki. I największej katastrofy zarazem.
Za tydzień na giełdzie Nasdaq zostanie dopisany epilog bodaj najtrudniejszego korporacyjnego małżeństwa. Po dziewięciu latach zarząd Time Warner zdecydował się na rozwód - AOL zostanie wydzielone z grupy jako niezależna spółka, a jego akcje 10 grudnia wrócą na nowojorski parkiet.
Kaligula i Terminator
AOL i Time Warner. Gdy 10 stycznia 2000 r. obie spółki ogłosiły fuzję, na pierwszy rzut oka wyglądało to na idealne małżeństwo.
Pod szyldem Time Warner kryła się jedna z największych sieci kablowych w USA, wytwórnia filmowa Warner Bros., fonograficzny Warner Music, CNN, HBO i Time Inc., wydawca m.in. magazynów "Time" i "Fortune". AOL był pupilem Wall Street - największy dostawca internetowy w 17 krajach miał ponad 30 mln klientów. W USA dla ponad 40 proc. gospodarstw domowych AOL był łącznikiem z internetem, a ok. 80 proc. internautów przynajmniej raz w miesiącu lądowało na jakimś serwisie należącym do spółki. Do AOL należał Netscape, producent przeglądarek internetowych, oraz popularne komunikatory ICQ i AOL Instant Messenger.
Konwergencja mediów, synergia - te zaklęcia powtarzano najczęściej. Inwestorom obiecywano złote góry - przychody miały się zwielokrotnić, bo reklamodawcy mieliby możliwość jednoczesnej promocji w kilku rodzajach mediów. A dzięki jednej spółce miliony internautów mogłyby spełniać niemal wszystkie swoje zachcianki - mając dostęp w sieci do filmów, muzyki czy wiadomości.
Równie mocne argumenty kierowały głównymi architektami fuzji - Steve Case, szef AOL, przeczuwał, że czas, w którym wystarczy mieć ".com" w nazwie spółki, by kurs akcji nieustannie rósł, wkrótce minie. I szukał celu do przejęcia. Piekielnie ambitny (na pytanie, dlaczego wyjechał z Hawajów, odpowiadał: "Nawet jako numer jeden tam wciąż jesteś na wyspie"), nazywany "Terminatorem" lub "Murem" z racji tego, że zawsze zachowywał pokerową twarz, Case zagrał va banque - na celownik wziął największy koncern medialny.
Po drugiej stronie był Gerard Levin, twórca potęgi Time Warner, ze względu na bezwzględność w korporacyjnych rozgrywkach nazywany "Kaligulą". Levin miał słabość - gdy świat szalał na punkcie internetu, jego koncernowi zarzucano ociężałość. A Levin za wszelką cenę chciał udowodnić, że potrafi wprowadzić Time Warner w nową erę.
I Case, i Levin dali się ponieść internetowej gorączce - mimo że w nowej spółce 80 proc. przychodów zapewniałby Time Warner, to akcjonariusze AOL mieli objąć 55 proc. akcji po fuzji. Zdecydowała wycena giełdowa - kurs AOL pęczniał, osiągając w szczycie ponad 160 mld dol., dwukrotnie więcej niż wynosiła kapitalizacja Time Warner. Case zresztą zastosował fortel - zaproponował, by prezesem zarządu został Levin, on zadowoli się fotelem prezesa rady nadzorczej, co teoretycznie dawało mu mniejszy wpływ na codzienne zarządzanie firmą. Obsadził jednak kluczowe stanowiska swoimi ludźmi.
Ale plany wzięły w łeb. - Miesiąc miodowy skończył się, zanim para młoda zdążyła powiedzieć "tak" - ironizował jeden z wysoko postawionych menedżerów Time Warner.
Assholes Online i nóż w stole
Na papierze synergie między obiema spółkami były oczywiste. Problem polegał na tym, że koncerny różniły się fundamentalnie. AOL był centralnie zarządzany, Time Warner przypominał - według analogii miesięcznika "Wired" - imperium rzymskie. Luźna konfederacja sześciu prowincji działów, z których każda gotowa była równie zaciekle walczyć z wrogiem zewnętrznym, jak i z własnymi "braćmi".
AOL miał za sobą ledwie kilkunastoletnią historię, Time Warner - ponad sześćdziesiąt lat w biznesie. AOL motywował ludzi akcjami, a że kurs nieustannie rósł, po czterech latach, gdy z reguły odblokowywano lwią część pakietu motywacyjnego, na kontach 20-,30-latków pojawiały się sześciocyfrowe kwoty. W siedzibie korporacji królował skrót "FYIV" (fuck you - I'm vested - pieprz się, właśnie się zwestowałem).
W AOL pilotów z własnym samolotem było na pęczki. Na pustynnej drodze tuż obok kampusu AOL kurz wzbijały ścigające się ferrari z audi A4. Nieodłącznym elementem porannej toalety stało się sprawdzanie, o ile wzrósł kurs akcji. - To było niesamowite uczucie. Wow! Śpiąc, zarobiłem kolejne kilka tysięcy dolarów - opowiadał jeden z pracowników AOL. Gdy w Wirginii wyrastało pokolenie młodych agresywnych wilczków, w Time Warner kuszono atrakcyjnym planem emerytalnym.
W Time Warner na nowych współpracowników patrzono niczym na barbarzyńców. Szokujący był zwłaszcza styl negocjacji AOL z partnerami: najpierw dopinano szczegóły umowy, by się z nich wycofać tuż przed finalnym podpisem i stawiać nowe warunki. - Jeśli zgodzili się w negocjacjach na dolara, oznaczało to, że za chwilę zażądają dwóch - mówiono z pogardą w Time Warner.
AOL, wykorzystując swoją popularność, stał się prawdziwym wyciskaczem dotcomów. Menedżerowie wyczuli, że dla młodych spółek internetowych reklama na stronach AOL to bilet do wiarygodności. Bilet dla właścicieli spółek wchodzących na giełdę wart miliony dolarów. Zadanie brzmiało: dowiedzieć się, ile spółka dostała od inwestorów. I na reklamę na AOL wyciągnąć z tej kwoty... przynajmniej połowę!
By wyciągnąć jak najwięcej, z każdej branży wybierano dwie duże firmy i ruszała licytacja. W prezentacjach często - niby przypadkowo - pojawiał się slajd z logo konkurenta, by wytworzyć wrażenie, że z nim negocjacje są na podobnym etapie. Negocjacje przeciągano tygodniami, by nagle położyć umowę gotową do podpisania. Koniecznie w ciągu doby. Prezesom kazano czekać na spotkanie po kilka godzin. Nikt w AOL nie myślał, że podpisując kilkuletnie kontrakty reklamowe opiewające na kilkanaście-kilkadziesiąt milionów dolarów, podpisują wyrok na siebie. Bo bankruci nie mieli już z czego zapłacić. Ale to AOL zrozumiał później, już po fuzji.
- Panowało ogólnie poczucie, że Jerry sprzedaje nas, ludzi z zyskownymi biznesami, dzieciakom z Wirginii. Bandzie aroganckich smarkaczy. Assholes Online - mówili w koncernie.
Była wiosna 2002 r. W siedzibie największego koncernu medialnego na Manhattanie zapadła cisza. Od kilku miesięcy w firmie nie było już Gerarda Levina, byłego prezesa Time Warner, który w styczniu 2000 r. na jednej scenie z Case'em przekonywał o świetlanej przyszłości AOL Time Warner.
Za chwilę miały spaść głowy menedżerów AOL odpowiedzialnych za skandal księgowy i zawyżanie przychodów spółki przed fuzją i po niej. Case jeszcze się bronił. Ale gdy i on, w styczniu 2003 r., zrezygnował, po niespełna trzech latach od ogłoszenia transakcji, w koncernie nie było już żadnego z głównych architektów największej fuzji w historii Ameryki. I największej katastrofy zarazem.
Za tydzień na giełdzie Nasdaq zostanie dopisany epilog bodaj najtrudniejszego korporacyjnego małżeństwa. Po dziewięciu latach zarząd Time Warner zdecydował się na rozwód - AOL zostanie wydzielone z grupy jako niezależna spółka, a jego akcje 10 grudnia wrócą na nowojorski parkiet.
Kaligula i Terminator
AOL i Time Warner. Gdy 10 stycznia 2000 r. obie spółki ogłosiły fuzję, na pierwszy rzut oka wyglądało to na idealne małżeństwo.
Pod szyldem Time Warner kryła się jedna z największych sieci kablowych w USA, wytwórnia filmowa Warner Bros., fonograficzny Warner Music, CNN, HBO i Time Inc., wydawca m.in. magazynów "Time" i "Fortune". AOL był pupilem Wall Street - największy dostawca internetowy w 17 krajach miał ponad 30 mln klientów. W USA dla ponad 40 proc. gospodarstw domowych AOL był łącznikiem z internetem, a ok. 80 proc. internautów przynajmniej raz w miesiącu lądowało na jakimś serwisie należącym do spółki. Do AOL należał Netscape, producent przeglądarek internetowych, oraz popularne komunikatory ICQ i AOL Instant Messenger.
Konwergencja mediów, synergia - te zaklęcia powtarzano najczęściej. Inwestorom obiecywano złote góry - przychody miały się zwielokrotnić, bo reklamodawcy mieliby możliwość jednoczesnej promocji w kilku rodzajach mediów. A dzięki jednej spółce miliony internautów mogłyby spełniać niemal wszystkie swoje zachcianki - mając dostęp w sieci do filmów, muzyki czy wiadomości.
Równie mocne argumenty kierowały głównymi architektami fuzji - Steve Case, szef AOL, przeczuwał, że czas, w którym wystarczy mieć ".com" w nazwie spółki, by kurs akcji nieustannie rósł, wkrótce minie. I szukał celu do przejęcia. Piekielnie ambitny (na pytanie, dlaczego wyjechał z Hawajów, odpowiadał: "Nawet jako numer jeden tam wciąż jesteś na wyspie"), nazywany "Terminatorem" lub "Murem" z racji tego, że zawsze zachowywał pokerową twarz, Case zagrał va banque - na celownik wziął największy koncern medialny.
Po drugiej stronie był Gerard Levin, twórca potęgi Time Warner, ze względu na bezwzględność w korporacyjnych rozgrywkach nazywany "Kaligulą". Levin miał słabość - gdy świat szalał na punkcie internetu, jego koncernowi zarzucano ociężałość. A Levin za wszelką cenę chciał udowodnić, że potrafi wprowadzić Time Warner w nową erę.
I Case, i Levin dali się ponieść internetowej gorączce - mimo że w nowej spółce 80 proc. przychodów zapewniałby Time Warner, to akcjonariusze AOL mieli objąć 55 proc. akcji po fuzji. Zdecydowała wycena giełdowa - kurs AOL pęczniał, osiągając w szczycie ponad 160 mld dol., dwukrotnie więcej niż wynosiła kapitalizacja Time Warner. Case zresztą zastosował fortel - zaproponował, by prezesem zarządu został Levin, on zadowoli się fotelem prezesa rady nadzorczej, co teoretycznie dawało mu mniejszy wpływ na codzienne zarządzanie firmą. Obsadził jednak kluczowe stanowiska swoimi ludźmi.
Ale plany wzięły w łeb. - Miesiąc miodowy skończył się, zanim para młoda zdążyła powiedzieć "tak" - ironizował jeden z wysoko postawionych menedżerów Time Warner.
Assholes Online i nóż w stole
Na papierze synergie między obiema spółkami były oczywiste. Problem polegał na tym, że koncerny różniły się fundamentalnie. AOL był centralnie zarządzany, Time Warner przypominał - według analogii miesięcznika "Wired" - imperium rzymskie. Luźna konfederacja sześciu prowincji działów, z których każda gotowa była równie zaciekle walczyć z wrogiem zewnętrznym, jak i z własnymi "braćmi".
AOL miał za sobą ledwie kilkunastoletnią historię, Time Warner - ponad sześćdziesiąt lat w biznesie. AOL motywował ludzi akcjami, a że kurs nieustannie rósł, po czterech latach, gdy z reguły odblokowywano lwią część pakietu motywacyjnego, na kontach 20-,30-latków pojawiały się sześciocyfrowe kwoty. W siedzibie korporacji królował skrót "FYIV" (fuck you - I'm vested - pieprz się, właśnie się zwestowałem).
W AOL pilotów z własnym samolotem było na pęczki. Na pustynnej drodze tuż obok kampusu AOL kurz wzbijały ścigające się ferrari z audi A4. Nieodłącznym elementem porannej toalety stało się sprawdzanie, o ile wzrósł kurs akcji. - To było niesamowite uczucie. Wow! Śpiąc, zarobiłem kolejne kilka tysięcy dolarów - opowiadał jeden z pracowników AOL. Gdy w Wirginii wyrastało pokolenie młodych agresywnych wilczków, w Time Warner kuszono atrakcyjnym planem emerytalnym.
W Time Warner na nowych współpracowników patrzono niczym na barbarzyńców. Szokujący był zwłaszcza styl negocjacji AOL z partnerami: najpierw dopinano szczegóły umowy, by się z nich wycofać tuż przed finalnym podpisem i stawiać nowe warunki. - Jeśli zgodzili się w negocjacjach na dolara, oznaczało to, że za chwilę zażądają dwóch - mówiono z pogardą w Time Warner.
AOL, wykorzystując swoją popularność, stał się prawdziwym wyciskaczem dotcomów. Menedżerowie wyczuli, że dla młodych spółek internetowych reklama na stronach AOL to bilet do wiarygodności. Bilet dla właścicieli spółek wchodzących na giełdę wart miliony dolarów. Zadanie brzmiało: dowiedzieć się, ile spółka dostała od inwestorów. I na reklamę na AOL wyciągnąć z tej kwoty... przynajmniej połowę!
By wyciągnąć jak najwięcej, z każdej branży wybierano dwie duże firmy i ruszała licytacja. W prezentacjach często - niby przypadkowo - pojawiał się slajd z logo konkurenta, by wytworzyć wrażenie, że z nim negocjacje są na podobnym etapie. Negocjacje przeciągano tygodniami, by nagle położyć umowę gotową do podpisania. Koniecznie w ciągu doby. Prezesom kazano czekać na spotkanie po kilka godzin. Nikt w AOL nie myślał, że podpisując kilkuletnie kontrakty reklamowe opiewające na kilkanaście-kilkadziesiąt milionów dolarów, podpisują wyrok na siebie. Bo bankruci nie mieli już z czego zapłacić. Ale to AOL zrozumiał później, już po fuzji.
- Panowało ogólnie poczucie, że Jerry sprzedaje nas, ludzi z zyskownymi biznesami, dzieciakom z Wirginii. Bandzie aroganckich smarkaczy. Assholes Online - mówili w koncernie.
1
2
następne »
-
Ocena:
- słabe
- nic specjalnego
- dobre
- bardzo dobre
- znakomite
12 głosów
