Dokąd zmierza LOT

LOT potrzebuje pieniędzy. Bez zewnętrznego finansowania lub pomocy państwa nie przetrwa. Na pomoc państwa raczej budżetu nie stać, nie mieści się ona także w filozofii rządzących wsparcia dla przedsiębiorstw. Wywołałaby też problemy z Komisją Europejską. Zostaje więc szybka prywatyzacja.

Nowe władze LOT-u podjęły wiele działań, na które nie mieli odwagi ich poprzednicy (z obawy przed pracowniczym buntem). Ale zrobiły to w ramach doraźnego planu ratunkowego. Pytanie: co dalej?

Całkowitej zmianie muszą ulec profil i strategia firmy, które utknęły w koncepcji funkcjonowania z lat 80., zakładającej szeroką gamę usług. LOT lata więc wszędzie, w rejsach międzykontynentalnych i europejskich oraz na trasach regionalnych i krajowych. Oferuje czartery, do niedawna miał nawet własną tanią linię Centralwings. Powiela zatem model potężnych przewoźników, głosząc hasło: robimy to samo, tylko lepiej.

Po wejściu Polski do UE LOT znalazł się w sytuacji, której nigdy wcześniej nie doświadczał. Popyt na przewozy lotnicze wzrastał bardzo dynamicznie, ale konkurencja, szczególnie tanich linii, stała się niezwykle niebezpieczna. Drobne usprawnienia nie mogły zmienić sytuacji przedsiębiorstwa. Jedynie przebudowa strategii mogła pozwolić na przetrwanie. Ale nie zauważono fundamentalnych zmian wynikających z deregulacji i liberalizacji w latach 90. W ich efekcie wykształciły się dwa modele funkcjonowania linii lotniczych. Pierwszy zakłada, że duże linie typu Air France - KLM, Lufthansa czy British Airways operujące w oparciu o największe huby pozostaną wierne tradycyjnej koncepcji sieciowej. Znaczną część ich działalności stanowią przewozy długodystansowe wymagające zgromadzenia w hubach jednorazowo od 250 do 450 pasażerów. Utrzymują zatem siatkę dowozową, a część ruchu podróżującego point-to-point traktowana jest jako ruch dopełniający. Ale i w tym przypadku rozwijana jest siatka połączeń do własnych i obcych portów regionalnych w celu zdobycia dodatkowych klientów. Drugi model prezentują tani przewoźnicy, nieznani na rynku europejskim przed rokiem 1990.

Przewoźnicy o mniejszym potencjale (LOT) w ograniczonym zakresie wykonujący przewozy długodystansowe znaleźli się w trudnej sytuacji. LOT mógł upodobnić się do tanich przewoźników albo rozwinąć się i stać się wielkim przewoźnikiem sieciowym. Pierwszy model okazał się niewykonalny, czego dowodzi przykład Centralwings. Konsekwencją musiałoby być ograniczenie koncepcji sieciowej i przejście na przewozy point-to-point, również z portów regionalnych. Porty regionalne były jednak nadal przez LOT lekceważone. Drugi model wymagałby ogromnych nakładów i stworzenia w Warszawie dużego portu przesiadkowego (hubu).

Rozwój tanich linii oraz redefinicja modelu biznesowego linii sieciowych spowodowały zmianę funkcji portów lotniczych działających dotychczas jako regionalne huby. Tanie linie, lokując się w portach regionalnych, odbierały pasażerów podróżujących dotychczas przez huby regionalne. Również przewoźnicy sieciowi rozwijali połączenia do portów regionalnych i lokalnych, chcąc zapewnić pasażerów przesiadkowych w swoim hubie. Doprowadziło to do zmniejszenia roli niektórych portów lotniczych jako hubów regionalnych i wzrostu udziałów przewozów point-to-point, głównie z portów regionalnych o największym potencjale przewozowym.

W 2006 r. pytaliśmy więc: czy w Polsce jest wystarczający potencjał ruchu w perspektywie 10-15 lat, aby działał tu średniej wielkości przewoźnik lotniczy rozbudowujący hub regionalny, oraz czy powołanie Centralwings jest wystarczającym sposobem na podjęcie konkurencji z tanimi liniami?

Centralwings został zlikwidowany.

Odpowiedź na pierwsze pytanie nie jest jednoznacznie pozytywna. Potencjał Warszawy jako hubu jest ograniczony. Po rozbudowie obsługiwać ma bez tłoku ok. 15 mln pasażerów rocznie, tymczasem już dzisiaj Kopenhaga czy Wiedeń mają ok. 20 mln pasażerów. Warszawa odbiega we wszystkich parametrach, jak np. transit time, nie tylko od dużych hubów w regionie (Frankfurt, Monachium), ale także od tak zwanego focused hubu w Pradze. Pasażerowie przesiadkowi wywożeni są już teraz z portów regionalnych albo bezpośrednio do miejsc przeznaczenia, albo do kluczowych hubów europejskich.

Co zatem powinien zrobić LOT? Zacząć działać jako przewoźnik dowozowo-odwozowy z Warszawy i portów regionalnych do głównych hubów europejskich oraz zrezygnować z utrzymania i rozwoju niedochodowych połączeń atlantyckich.

Podstawą rozwoju tych połączeń miał być samolot B-787 (Dreamliner), który ze względu na parametry eksploatacyjne miał dać przewagę konkurencyjną w momencie otwarcia nieba nad Atlantykiem. Dostawa wciąż oddala się w czasie. LOT nie ma także pieniędzy na ich zakup. Ruch do USA i Kanady opiera się na pasażerach etnicznych, potencjał rozwojowy tego segmentu jest więc ograniczony. Ruch ten ma ponadto charakter sezonowy. Firmie nie udało się znaleźć zatrudnienia dla samolotów długodystansowych wraz z załogami po sezonie letnim. Fiaskiem okazała się próba uruchomienia połączenia do Pekinu. Nie przedstawiono szczegółowych analiz opłacalności innych połączeń długodystansowych. Loty długodystansowe pozostaną domeną dużych linii sieciowych.

Należy dokonać optymalizacji połączeń z krajowych portów regionalnych do Warszawy. Od grudniowego rozkładu jazdy podróż pociągiem InterCity z Warszawy do Krakowa lub Katowic potrwa ok. dwóch i pół godz. A po wprowadzeniu nowoczesnych lokomotyw czas ten ulegnie skróceniu. Transport lotniczy przestaje być konkurencyjny na tych liniach. Ich utrzymanie uzasadnione byłoby dużą liczbą pasażerów przesiadkowych, ale tych, z uwagi na bezpośrednie połączenia z portów regionalnych, ubywa.

Po odjęciu samolotów eksploatowanych w relacjach długodystansowych i krajowych oraz w lotach czarterowych pozostaje około 30 maszyn mogących konkurować skutecznie na liniach europejskich. Nie ma uzasadnienia utrzymywanie połączeń wykonywanych z małą częstotliwością i do odległych portów jak Larnaka czy Tel Awiw. Połączenia z Ukrainą i Bałkanami zapewnia Austrian Airlines, połączenia ze Skandynawią, państwami bałtyckimi i północną Europą - SAS. A połączenia z praktycznie całym światem - Lufthansa. Rolą LOT-u jest dowiezienie pasażerów do hubów tych przewoźników, pozostających zresztą w tym samym sojuszu Star.

Kiedy pojawia się temat prywatyzacji LOT-u, należy najpierw postawić pytanie: ile wart jest przewoźnik nieposiadający własnego majątku? Samoloty są w leasingu, inne aktywa są zastawione. Przyjmując jako podstawę kwotę, za jaką skarb państwa odkupił 25 proc. akcji firmy od syndyka masy upadłościowej Swissair, realna wartość LOT-u to połowa ceny nowego samolotu embraer 170. Tyle warta jest marka firmy i jej udział w rynku. W obecnej trudnej sytuacji finansowej nie ma szans na pozyskanie inwestora pasywnego (instytucji finansowej) ani wprowadzenia firmy na giełdę. Pozostaje inwestor branżowy. Jedyną linią, która mogłaby być zainteresowana zakupem, jest Lufthansa, która po nabyciu Austrian Airlines domknęłaby wschodnią flankę rynku europejskiego. Lufthansa jest liderem sojuszu Star. W naszej opinii LOT do tej pory nie wykorzystał walorów wynikających z przynależności do tego sojuszu. Słabo zaznaczył swój udział np. w projektach dotyczących wspólnej obsługi lotniskowej, zakupów paliwa czy szkolenia personelu.

Ale żeby postawić LOT na nogi, trzeba rozwiązać więcej problemów, np. brak kadry zarządzającej. Zarządy firmy zmieniają się co sezon. Problemem jest też ręczne sterowanie LOT-em przez Ministerstwo Skarbu. Pamiętajmy, że odpowiedzialność za upadek stoczni i Polskich Linii Oceanicznych rozkłada się po równo na rządy, którym zabrakło odwagi i woli politycznej przeprowadzenia reform, niekompetentne, przypadkowe zarządy oraz anachroniczne, konserwatywne związki zawodowe przeciwne wszelkim zmianom. Uratowanie LOT-u wymaga zgodnej współpracy tych trzech graczy. Nie łudźmy się przy tym, że upadek LOT-u będzie katastrofą. Miejsce LOT-u wypełnią szybko inni przewoźnicy, bo na rynku usług lotniczych istnieje nadpodaż. Pasażerowie po krótkim zamieszaniu przesiądą się do innych samolotów. Na lodzie pozostaną jedynie pracownicy LOT-u.



* Adrian Furgalski , dyrektor, Zespół Doradców Gospodarczych TOR

prof. Włodzimierz Rydzkowski, kierownik Katedry Polityki Transportowej Uniwersytetu Gdańskiego