Skomentuj:
Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX
Jak płacić na świeczniku?
25.01.2010
, aktualizacja: 25.01.2010 00:19
W 2008 r. prezes firmy z listy największych 500 spółek w USA (Fortune 500) zarobił średnio 11 mln dol. To 275 razy tyle, ile wyniosła średnia zarobków pracownika tejże firmy. Pół wieku temu prezes zarabiał przeciętnie 24 razy tyle co przeciętny pracownik.
57-letni Morriss Marshall protestuje przed nowojorską siedzibą banku Goldman Sachs z napisem "Chciwość zabija"
ZOBACZ TAKŻE
- Ziemia jest okruchem, który łatwo uszkodzić (08-02-10, 13:00)
- Bing zastąpi Google'a w iPhone'ach? Trwają rozmowy (20-01-10, 09:55)
- Apple rozmawia z wydawnictwem HarperCollins (19-01-10, 10:28)
- Tablety, czyli komputer na dotyk (07-01-10, 20:32)
- Nexus One - rękawica rzucona Apple'owi (06-01-10, 21:31)
- Apple uległ chińskim cenzorom (04-01-10, 01:00)
Egalitaryzm nigdy nie był w Ameryce modny. Większość Amerykanów nie widziała i nie widzi nic zdrożnego w rozpiętości dochodów, które Europejczycy uznają za wręcz nieprzyzwoite. Mało kto zwracał uwagę na astronomiczne pensje i premie szefów, dopóki ceny akcji pięły się bez opamiętania w górę. Ale giełda wpadła w korkociąg, inwestorzy dostali po kościach, a wielkie firmy stanęły na krawędzi bankructwa i w desperacji wyciągnęły ręce do rządu z błaganiem o ratunek. Gdy minęło najgorsze, a prezesi zaczęli wypłacać sobie i swym adiutantom gigantyczne premie, publika wpadła w furię.
Światowe banki przymierzają się, aby wydać przeszło 100 mld dol. na premie dla bankierów za 2009 r. Rok, w którym banki z pomocą pieniędzy podatników lizały rany po katastrofie 2008 r. Dzień po tym, gdy prezydent Barack Obama nazwał premie w sektorze bankowym nieprzyzwoitymi (użył słowa "obsceniczne"), bank JP Morgan ugiął się pod presją opinii publicznej i obciął premie. Wcześniej Goldman Sachs, którego szef w niefortunnym wywiadzie prasowym skromnie ocenił rolę, jaką odgrywa kierowana przez niego instytucja, słowami: "robimy robotę Boga", postanowił w akcie skruchy, że najwyższe kierownictwo firmy wypłaci sobie bonusy w formie akcji, a nie gigantycznej gotówki. Citigroup, której rząd USA jest współwłaścicielem, także ograniczył wysokość premii. Czy to złagodzi publiczny gniew?
Orzeł - wygrywam, reszka - przegrywasz
To oburzenie wywołała nie czysta zazdrość, ale przekonanie, że gigantyczne premie nie są nagrodą za kompetencje. Kryzys finansowy stał się laboratorium testującym hipotezę, że nagrody w sektorze bankowym mają związek z wynikami, i tę hipotezę trzeba odrzucić. Prokurator generalny stanu Nowy Jork Andrew Cuomo określił praktyki premiowania jako: "orzeł - ja wygrywam, reszka - ty przegrywasz".
W 2002 r. przez Amerykę wartkim strumieniem pociekły wieści o nadużyciach wielkich korporacji, o fałszowaniu sprawozdań finansowych i o gigantycznych bankructwach. Wtedy byliśmy świadkami ewidentnego szalbierstwa i niedawni herosi wylądowali za kratkami. Historia ostatniego kryzysu na rynkach finansowych, którego apogeum przypadło na jesień 2008, a którego skutki odczuwamy do dziś i będziemy jeszcze długo odczuwać, zawiera niewiele przykładów jawnych oszustw. Znacznie natomiast więcej błędów w ocenie sytuacji, nadmiernego apetytu na ryzyko, niekompetencji w zarządzaniu, braku wyobraźni i zdolności do adaptacji w szybko zmieniających się warunkach. Ale skutki ekonomiczne, koszt dla podatnika w wielu krajach i ból dla milionów ludzi, którzy stracili pracę albo oszczędności całego życia, znacznie przekroczył konsekwencje skandali z 2002 r. Wtedy były to robaczywe jabłka tu i ówdzie, dziś na krawędzi bankructwa stanęły całe sektory o podstawowym znaczeniu dla funkcjonowania gospodarki. Z ratunkiem pospieszyło państwo, co znaczy, że zapłacił podatnik. Nietrudno zatem zrozumieć gorycz, rozczarowanie i gniew tego podatnika, gdy się okazuje, że ci, którzy zepchnęli statki na rafy, sami odpływają wygodnymi szalupami.
Wiele banków oddało z procentem to, co dostały od rządu w ramach akcji ratunkowej. Ale to za mało, by uspokoić nieprzychylne bankowcom nastroje. Demokratyczny członek Kongresu USA Peter Welch wniósł projekt ustawy wzorowanej na pomyśle brytyjskiego kanclerza skarbu, by dodatkowo opodatkować premie w sektorze finansowym. Projekt zakłada 50-proc. podatek od wszystkich bonusów powyżej 50 tys. dol. wypłacanych w firmach, które skorzystały z pomocy rządu.
Do niedawna w siedmiu wielkich firmach, które otrzymały fundusze z federalnego programu TARP (Troubled Asset Relief Program) - General Motors, General Motors Acceptance Corporation (GMAC), Chrysler, Chrysler Financial, AIG, Bank of America i Citigroup - do rządu należało ostatnie słowo w kwestii wysokości bonusów. Dlatego ci, którzy mogli, za wszelką cenę starali się wyzwolić spod kurateli Waszyngtonu. Citigroup zdecydował się wydać pieniądze, których nie miał - tylko po to, aby móc płacić swej wierchuszce tyle, ile chciał, bez błogosławieństwa rządu. Podejmowano decyzje czasem szokująco krótkowzroczne i szkodliwe dla akcjonariuszy, ale zwalniające firmę z obowiązku jakiejkolwiek konsultacji z władzami w kwestii wynagrodzeń. Zanim do tego doszło, Citigroup i Bank of America przekonywały przedstawicieli administracji, że każdy z członków kierownictwa tych instytucji jest dużo lepszy niż szefowie tych banków, które obeszły się bez wsparcia lub szybciej oddały pożyczki, więc ograniczenie premii narazi je na utratę wyjątkowych talentów. Nie uważały za stosowne wytłumaczyć, dlaczego, mimo obecności tych geniuszy, to właśnie ich instytucje popadły w gorsze niż inni tarapaty. W końcowym rozrachunku kierownictwu tych dwóch ciężko zranionych instytucji nie stała się szczególna krzywda, nawet zanim spłacili skarb państwa: dostali średnio po 6,5 mln dol. w przypadku Bank of America i 6,2 mln w przypadku Citigroup. Ale co kto uważa za krzywdę, jest oczywiście kwestią subiektywną.
W sytuacji gdy bezrobocie przekroczyło oficjalnie 10 proc., a w rzeczywistości co szósty Amerykanin, który chce pracować, albo nie ma pracy, albo pracuje w niepełnym wymiarze, wielomilionowe premie wywołują po prostu gniew. Tym bardziej że mało kto rozumie, czym zasłużyli się szefowie na przykład wielkich banków, firm samochodowych czy ubezpieczeniowych i jakich to szczególnych talentów trzeba było, aby doprowadzić zdrowe do niedawna przedsiębiorstwa do katastrofy.
Nie ma rady na menedżera manipulatora
Minione dwie dekady przyniosły niespotykaną wcześniej fascynację krótkoterminowym sukcesem. W systemie wynagrodzeń kadry kierowniczej spadło znaczenie płacy podstawowej, a dramatycznie urosła waga opcji i bonusów. Kontrola nad zarządzaniem w wielu korporacjach zaczęła przechodzić w ręce charyzmatycznych wizjonerów, których cała uwaga skupiła się na tym, aby jak najszybciej i za wszelką cenę wywindować cenę akcji. Po to ich zatrudniano, z tego ich rozliczano. Ta metoda selekcji i nagradzania często przekształcała menedżera w manipulatora akcji. Myślenie o pożytkach za pięć lat miało sens tylko wtedy, gdy nie kłóciło się z jutrzejszymi notowaniami na giełdzie. To, co powiedzieć, a czego nie mówić, aby przypochlebić się giełdzie, stawało się ważniejsze niż solidna strategia, zaś planowanie w dłuższej perspektywie - luksusem. Do rangi kwalifikacji na szefa finansów dużej firmy, na równi z wiedzą fachową, urosło się nagle coś, co w przeszłości kojarzono z ulicznym sprzedawcą maści na szczury.
Inwestycja na giełdzie, a inwestuje spora część społeczeństw krajów zamożnych, ale także rosnący odsetek społeczeństw krajów rozwijających się, to akt wiary w to, że firmą, w którą inwestujemy, kierują ludzie kompetentni i uczciwi i że interesów akcjonariuszy pilnują rady nadzorcze, które monitorują strategie i ryzyko, a nie potakują prezesowi, z którym grają w golfa i któremu hojnie przydzielają premie. Wiarę te mocno nadwerężyła fala skandali korporacyjnych sprzed kilku lat. Kryzys finansowy jesieni 2008 r. obawy te spotęgował.
Nawet gdy poczynania ludzi na świeczniku nie kwalifikują się do kryminału, to często budzą wątpliwości natury etycznej lub stawiają pod znakiem zapytania kompetencje. Do tej kategorii należą mocno kwestionowane zależności między wynikami a nagrodami, a szczególnie wysokość premii.
Przy okazji pod lupę trafiła działalność rad nadzorczych. Wyszła właśnie książka pod tytułem "Money for Nothing: How the Failure of Corporate Boards is Ruining American Business and Costing Us Trillions" ("Pieniądze za nic: Jak porażka rad nadzorczych rujnuje amerykański biznes i kosztuje nas biliony"). Autorzy - John Gillespie, były bankier inwestycyjny w Lehman Brothers, Bearn Stearns i Morgan Stanley, i David Zweig, w przeszłości pracownik Dow Jones i Time Inc. - pokazują związek między kryzysem finansowym a systemem funkcjonowania rad nadzorczych. Piszą o towarzystwach wzajemnej adoracji. Z jednej strony rada przyklepuje decyzje zarządu i hojnie rozdziela premie. Z drugiej sami członkowie rad nie mają powodów do narzekań. Za 8 do 12 spotkań w roku członkowie rady często otrzymywali 50 tys. dol. miesięcznie.
W przypadku Lehman Brothers, którego spektakularna wywrotka zachwiała giełdami całego świata, w okresie 2000-07 komitet rady nadzorczej do spraw ryzyka spotkał się dwa razy. Natomiast cała rada zatwierdziła pensje i premie prezesa firmy Richarda Fulda w łącznej wysokości 484 mln dol. We wrześniu 2008 r., gdy Fuld oznajmił, że firma straciła w ciągu kwartału 3,8 mld dol., dodał, że rada "cudownie go wspierała". Cztery dni później Lehman ogłosił bankructwo, które kosztowało akcjonariuszy 45 mld dol.
Rick Wagoner, były szef General Motors, chwalił się w 2008 r. silnym poparciem rady nadzorczej. Za jego kadencji akcjonariusze stracili 52 mld dol. Autorzy cytowanej książki, którzy nie znajdują idealnej recepty na ten stan rzeczy, choć rekomendują szereg kroków, aby konflikt interesów złagodzić, piszą o rozmowie, którą odbyli w więzieniu z Denisem Kozlowskim, byłym szefem rady nadzorczej a zarazem prezesem Tyco, skazanym za gigantyczne malwersacje. Kozlowski zapytany o to, za co szanował swą radę, odpowiedział: Nigdy mnie nie hamowali.
Zabrać złoty spadochron
Odpowiedzią na krytykę są przymiarki do modyfikacji systemu wynagrodzeń. Zmiany te idą w kierunku zmniejszenia udziału premii uznaniowej w całości wynagrodzenia, a także lepszego powiązania wysokości bonusów z wynikami. Tę drugą wytyczną najtrudniej realizować w praktyce, bo nieuchronnie pojawia się pytanie, o jakich wynikach mowa. O dzisiejszych, jutrzejszych czy pojutrzejszych?
Z raportu ekonomistów Banku Anglii przedstawionego jesienią ubiegłego roku wynika, że w Wlk. Brytanii cały wzrost zysków banków w 2007 r. wynikał z podwyższonego lewarowania, czyli transakcji bardziej ryzykownych. Jeśli wynagrodzenie bankiera bazuje na wynikach, a wyniki są tym lepsze, im bardziej ryzykowne są transakcje, to w końcowym rozrachunku bankowcom płaci się za zwiększenia ryzyka, a nie za kompetentną ocenę wiarygodności kredytowej.
Niektóre organizacje wprowadzają premie odroczone powiązane z przyszłymi wynikami. Niektóre sięgają do idei w teorii znanej od dawna, ale bardzo rzadko stosowanej, zakładającej możliwość zażądania zwrotu premii, gdyby wyniki w przyszłości kształtowały się poniżej oczekiwań (claw-back). Mówi się także o wariancie rocznej premii przechowywanej w depozycie, którą można pomniejszać z mocą wsteczną w przypadku przyszłych strat. Ma to zachęcać do myślenia długofalowego. Jednocześnie mówi się o potrzebie eliminowania premii gwarantowanych, jak również "złotych spadochronów" - gwarancji dla kadry kierowniczej, że nawet w przypadku przedwczesnego rozstania, z uwagi na kiepskie wyniki lub konflikty, na otarcie łez dostaną grube miliony.
Trudno przewidzieć, czy nie są to rozwiązania doraźne, i wszystko wróci na stare tory tak szybko, jak zelżeje oburzenie i ze zbiorowej pamięci wyparują wieści o milionowych odprawach dla korporacyjnych nieudaczników i multimilionowych premiach dla tych, których jedynym sukcesem w obliczu kryzysu było to, że przetrwali w ważnych gabinetach.
Jak w gospodarce rynkowej płacić ludziom na świeczniku, było zawsze przedmiotem sporów, zwłaszcza w czasach trudnych. Najczęściej cytowana wypowiedź gwiazdy amerykańskiego baseballu Babe'a Rutha dotyczy nie sportu, ale właśnie wynagrodzenia. Gdy go zapytano w 1930 r., czy to w porządku, że zarobił więcej niż prezydent Herbert Hoover, Ruth odpowiedział: "Miałem lepszy rok niż on".
Światowe banki przymierzają się, aby wydać przeszło 100 mld dol. na premie dla bankierów za 2009 r. Rok, w którym banki z pomocą pieniędzy podatników lizały rany po katastrofie 2008 r. Dzień po tym, gdy prezydent Barack Obama nazwał premie w sektorze bankowym nieprzyzwoitymi (użył słowa "obsceniczne"), bank JP Morgan ugiął się pod presją opinii publicznej i obciął premie. Wcześniej Goldman Sachs, którego szef w niefortunnym wywiadzie prasowym skromnie ocenił rolę, jaką odgrywa kierowana przez niego instytucja, słowami: "robimy robotę Boga", postanowił w akcie skruchy, że najwyższe kierownictwo firmy wypłaci sobie bonusy w formie akcji, a nie gigantycznej gotówki. Citigroup, której rząd USA jest współwłaścicielem, także ograniczył wysokość premii. Czy to złagodzi publiczny gniew?
Orzeł - wygrywam, reszka - przegrywasz
To oburzenie wywołała nie czysta zazdrość, ale przekonanie, że gigantyczne premie nie są nagrodą za kompetencje. Kryzys finansowy stał się laboratorium testującym hipotezę, że nagrody w sektorze bankowym mają związek z wynikami, i tę hipotezę trzeba odrzucić. Prokurator generalny stanu Nowy Jork Andrew Cuomo określił praktyki premiowania jako: "orzeł - ja wygrywam, reszka - ty przegrywasz".
W 2002 r. przez Amerykę wartkim strumieniem pociekły wieści o nadużyciach wielkich korporacji, o fałszowaniu sprawozdań finansowych i o gigantycznych bankructwach. Wtedy byliśmy świadkami ewidentnego szalbierstwa i niedawni herosi wylądowali za kratkami. Historia ostatniego kryzysu na rynkach finansowych, którego apogeum przypadło na jesień 2008, a którego skutki odczuwamy do dziś i będziemy jeszcze długo odczuwać, zawiera niewiele przykładów jawnych oszustw. Znacznie natomiast więcej błędów w ocenie sytuacji, nadmiernego apetytu na ryzyko, niekompetencji w zarządzaniu, braku wyobraźni i zdolności do adaptacji w szybko zmieniających się warunkach. Ale skutki ekonomiczne, koszt dla podatnika w wielu krajach i ból dla milionów ludzi, którzy stracili pracę albo oszczędności całego życia, znacznie przekroczył konsekwencje skandali z 2002 r. Wtedy były to robaczywe jabłka tu i ówdzie, dziś na krawędzi bankructwa stanęły całe sektory o podstawowym znaczeniu dla funkcjonowania gospodarki. Z ratunkiem pospieszyło państwo, co znaczy, że zapłacił podatnik. Nietrudno zatem zrozumieć gorycz, rozczarowanie i gniew tego podatnika, gdy się okazuje, że ci, którzy zepchnęli statki na rafy, sami odpływają wygodnymi szalupami.
Wiele banków oddało z procentem to, co dostały od rządu w ramach akcji ratunkowej. Ale to za mało, by uspokoić nieprzychylne bankowcom nastroje. Demokratyczny członek Kongresu USA Peter Welch wniósł projekt ustawy wzorowanej na pomyśle brytyjskiego kanclerza skarbu, by dodatkowo opodatkować premie w sektorze finansowym. Projekt zakłada 50-proc. podatek od wszystkich bonusów powyżej 50 tys. dol. wypłacanych w firmach, które skorzystały z pomocy rządu.
Do niedawna w siedmiu wielkich firmach, które otrzymały fundusze z federalnego programu TARP (Troubled Asset Relief Program) - General Motors, General Motors Acceptance Corporation (GMAC), Chrysler, Chrysler Financial, AIG, Bank of America i Citigroup - do rządu należało ostatnie słowo w kwestii wysokości bonusów. Dlatego ci, którzy mogli, za wszelką cenę starali się wyzwolić spod kurateli Waszyngtonu. Citigroup zdecydował się wydać pieniądze, których nie miał - tylko po to, aby móc płacić swej wierchuszce tyle, ile chciał, bez błogosławieństwa rządu. Podejmowano decyzje czasem szokująco krótkowzroczne i szkodliwe dla akcjonariuszy, ale zwalniające firmę z obowiązku jakiejkolwiek konsultacji z władzami w kwestii wynagrodzeń. Zanim do tego doszło, Citigroup i Bank of America przekonywały przedstawicieli administracji, że każdy z członków kierownictwa tych instytucji jest dużo lepszy niż szefowie tych banków, które obeszły się bez wsparcia lub szybciej oddały pożyczki, więc ograniczenie premii narazi je na utratę wyjątkowych talentów. Nie uważały za stosowne wytłumaczyć, dlaczego, mimo obecności tych geniuszy, to właśnie ich instytucje popadły w gorsze niż inni tarapaty. W końcowym rozrachunku kierownictwu tych dwóch ciężko zranionych instytucji nie stała się szczególna krzywda, nawet zanim spłacili skarb państwa: dostali średnio po 6,5 mln dol. w przypadku Bank of America i 6,2 mln w przypadku Citigroup. Ale co kto uważa za krzywdę, jest oczywiście kwestią subiektywną.
W sytuacji gdy bezrobocie przekroczyło oficjalnie 10 proc., a w rzeczywistości co szósty Amerykanin, który chce pracować, albo nie ma pracy, albo pracuje w niepełnym wymiarze, wielomilionowe premie wywołują po prostu gniew. Tym bardziej że mało kto rozumie, czym zasłużyli się szefowie na przykład wielkich banków, firm samochodowych czy ubezpieczeniowych i jakich to szczególnych talentów trzeba było, aby doprowadzić zdrowe do niedawna przedsiębiorstwa do katastrofy.
Nie ma rady na menedżera manipulatora
Minione dwie dekady przyniosły niespotykaną wcześniej fascynację krótkoterminowym sukcesem. W systemie wynagrodzeń kadry kierowniczej spadło znaczenie płacy podstawowej, a dramatycznie urosła waga opcji i bonusów. Kontrola nad zarządzaniem w wielu korporacjach zaczęła przechodzić w ręce charyzmatycznych wizjonerów, których cała uwaga skupiła się na tym, aby jak najszybciej i za wszelką cenę wywindować cenę akcji. Po to ich zatrudniano, z tego ich rozliczano. Ta metoda selekcji i nagradzania często przekształcała menedżera w manipulatora akcji. Myślenie o pożytkach za pięć lat miało sens tylko wtedy, gdy nie kłóciło się z jutrzejszymi notowaniami na giełdzie. To, co powiedzieć, a czego nie mówić, aby przypochlebić się giełdzie, stawało się ważniejsze niż solidna strategia, zaś planowanie w dłuższej perspektywie - luksusem. Do rangi kwalifikacji na szefa finansów dużej firmy, na równi z wiedzą fachową, urosło się nagle coś, co w przeszłości kojarzono z ulicznym sprzedawcą maści na szczury.
Inwestycja na giełdzie, a inwestuje spora część społeczeństw krajów zamożnych, ale także rosnący odsetek społeczeństw krajów rozwijających się, to akt wiary w to, że firmą, w którą inwestujemy, kierują ludzie kompetentni i uczciwi i że interesów akcjonariuszy pilnują rady nadzorcze, które monitorują strategie i ryzyko, a nie potakują prezesowi, z którym grają w golfa i któremu hojnie przydzielają premie. Wiarę te mocno nadwerężyła fala skandali korporacyjnych sprzed kilku lat. Kryzys finansowy jesieni 2008 r. obawy te spotęgował.
Nawet gdy poczynania ludzi na świeczniku nie kwalifikują się do kryminału, to często budzą wątpliwości natury etycznej lub stawiają pod znakiem zapytania kompetencje. Do tej kategorii należą mocno kwestionowane zależności między wynikami a nagrodami, a szczególnie wysokość premii.
Przy okazji pod lupę trafiła działalność rad nadzorczych. Wyszła właśnie książka pod tytułem "Money for Nothing: How the Failure of Corporate Boards is Ruining American Business and Costing Us Trillions" ("Pieniądze za nic: Jak porażka rad nadzorczych rujnuje amerykański biznes i kosztuje nas biliony"). Autorzy - John Gillespie, były bankier inwestycyjny w Lehman Brothers, Bearn Stearns i Morgan Stanley, i David Zweig, w przeszłości pracownik Dow Jones i Time Inc. - pokazują związek między kryzysem finansowym a systemem funkcjonowania rad nadzorczych. Piszą o towarzystwach wzajemnej adoracji. Z jednej strony rada przyklepuje decyzje zarządu i hojnie rozdziela premie. Z drugiej sami członkowie rad nie mają powodów do narzekań. Za 8 do 12 spotkań w roku członkowie rady często otrzymywali 50 tys. dol. miesięcznie.
W przypadku Lehman Brothers, którego spektakularna wywrotka zachwiała giełdami całego świata, w okresie 2000-07 komitet rady nadzorczej do spraw ryzyka spotkał się dwa razy. Natomiast cała rada zatwierdziła pensje i premie prezesa firmy Richarda Fulda w łącznej wysokości 484 mln dol. We wrześniu 2008 r., gdy Fuld oznajmił, że firma straciła w ciągu kwartału 3,8 mld dol., dodał, że rada "cudownie go wspierała". Cztery dni później Lehman ogłosił bankructwo, które kosztowało akcjonariuszy 45 mld dol.
Rick Wagoner, były szef General Motors, chwalił się w 2008 r. silnym poparciem rady nadzorczej. Za jego kadencji akcjonariusze stracili 52 mld dol. Autorzy cytowanej książki, którzy nie znajdują idealnej recepty na ten stan rzeczy, choć rekomendują szereg kroków, aby konflikt interesów złagodzić, piszą o rozmowie, którą odbyli w więzieniu z Denisem Kozlowskim, byłym szefem rady nadzorczej a zarazem prezesem Tyco, skazanym za gigantyczne malwersacje. Kozlowski zapytany o to, za co szanował swą radę, odpowiedział: Nigdy mnie nie hamowali.
Zabrać złoty spadochron
Odpowiedzią na krytykę są przymiarki do modyfikacji systemu wynagrodzeń. Zmiany te idą w kierunku zmniejszenia udziału premii uznaniowej w całości wynagrodzenia, a także lepszego powiązania wysokości bonusów z wynikami. Tę drugą wytyczną najtrudniej realizować w praktyce, bo nieuchronnie pojawia się pytanie, o jakich wynikach mowa. O dzisiejszych, jutrzejszych czy pojutrzejszych?
Z raportu ekonomistów Banku Anglii przedstawionego jesienią ubiegłego roku wynika, że w Wlk. Brytanii cały wzrost zysków banków w 2007 r. wynikał z podwyższonego lewarowania, czyli transakcji bardziej ryzykownych. Jeśli wynagrodzenie bankiera bazuje na wynikach, a wyniki są tym lepsze, im bardziej ryzykowne są transakcje, to w końcowym rozrachunku bankowcom płaci się za zwiększenia ryzyka, a nie za kompetentną ocenę wiarygodności kredytowej.
Niektóre organizacje wprowadzają premie odroczone powiązane z przyszłymi wynikami. Niektóre sięgają do idei w teorii znanej od dawna, ale bardzo rzadko stosowanej, zakładającej możliwość zażądania zwrotu premii, gdyby wyniki w przyszłości kształtowały się poniżej oczekiwań (claw-back). Mówi się także o wariancie rocznej premii przechowywanej w depozycie, którą można pomniejszać z mocą wsteczną w przypadku przyszłych strat. Ma to zachęcać do myślenia długofalowego. Jednocześnie mówi się o potrzebie eliminowania premii gwarantowanych, jak również "złotych spadochronów" - gwarancji dla kadry kierowniczej, że nawet w przypadku przedwczesnego rozstania, z uwagi na kiepskie wyniki lub konflikty, na otarcie łez dostaną grube miliony.
Trudno przewidzieć, czy nie są to rozwiązania doraźne, i wszystko wróci na stare tory tak szybko, jak zelżeje oburzenie i ze zbiorowej pamięci wyparują wieści o milionowych odprawach dla korporacyjnych nieudaczników i multimilionowych premiach dla tych, których jedynym sukcesem w obliczu kryzysu było to, że przetrwali w ważnych gabinetach.
Jak w gospodarce rynkowej płacić ludziom na świeczniku, było zawsze przedmiotem sporów, zwłaszcza w czasach trudnych. Najczęściej cytowana wypowiedź gwiazdy amerykańskiego baseballu Babe'a Rutha dotyczy nie sportu, ale właśnie wynagrodzenia. Gdy go zapytano w 1930 r., czy to w porządku, że zarobił więcej niż prezydent Herbert Hoover, Ruth odpowiedział: "Miałem lepszy rok niż on".
-
Ocena:
- słabe
- nic specjalnego
- dobre
- bardzo dobre
- znakomite
50 głosów
