Skomentuj:
Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX
Laureat ekonomicznego Nobla: Wścibskość popłaca
21.02.2011
, aktualizacja: 20.02.2011 18:51
Ekonomia kosztów transakcyjnych to dyscyplina zdrowego rozsądku. Nieustannie pyta: Co tu się dzieje? Dlaczego? Jakie są źródła? Czy nie można inaczej? - z profesorem Oliverem Williamsonem, laureatem Nagrody Nobla z ekonomii, rozmawia Andrzej Lubowski
Prof. Oliver Williamson, laureat ekonomicznego Nobla
Andrzej Lubowski: Gdy w 2009 r. przyznano panu Nobla, na jednej z poważnych stron internetowych opisano to z grubsza tak: W teorii Adama Smitha mamy fabrykę szpilek i rynek. I od tego czasu ekonomia skupiała się na dwóch pytaniach: ile powinna kosztować szpilka i ile ich produkować. Williamson pyta: "Po co fabryka szpilek? Dlaczego 18 czynności niezbędnych do produkcji szpilki wykonuje się w jednej fabryce, a nie w dwóch czy więcej? Dlaczego fabryka szpilek nie kupuje huty, aby kontrolować całą produkcję, i sklepu, w którym mogłaby szpilki sprzedawać?".
Prof. Oliver Williamson: Główną misją neoklasycznej ekonomii jest zrozumienie, jak ceny wpływają na wykorzystanie zasobów. Mnie natomiast zawsze interesowało funkcjonowanie prawdziwych firm. Na studiach doktoranckich na Carnegie Mellon pół wieku temu, gdzie wtedy nauczali Herbert Simon, Franco Modigliani i Merton Miller - późniejsi laureaci Nobla - wiele czasu poświęciłem teorii organizacji. Wyniosłem stamtąd przekonanie, że nie wystarczy dyscyplina i aktywny umysł, że trzeba patrzeć interdyscyplinarnie. Gdy mamy do czynienia z ekonomiczną aktywnością człowieka, abstrahowanie od organizacji, uwarunkowań instytucjonalnych, motywacji, psychologii zuboża nasze postrzeganie i analizę.
Główny nurt ekonomii z czasem zaakceptował to, że organizacja firmy ma znaczenie. Ale odpowiedź na pytania, dlaczego i jaki to wpływ, przedzierała się z dużo większym trudem. Jak firmy są zorganizowane i dlaczego, jakie są ich granice, jak współdziałają z innymi lub dlaczego tego nie czynią, jak podejmują tego typu decyzje, jaką rolę w tych decyzjach odgrywają koszty transakcyjne - tym zajmowałem się od wielu lat i nadal zajmuję.
Określa się pana jako twórcę ekonomii kosztów transakcyjnych, czyli...
- Czyli kosztów planowania, adaptacji i nadzoru nad wypełnianiem zadań w różnych strukturach zarządzania, kosztów, które trzeba ponieść w związku z przeprowadzaniem transakcji hierarchicznie, czyli wewnątrz organizacji, lub pomiędzy przedsiębiorstwami na rynku.
General Motors potrzebuje rozmaitych części do produkcji samochodów. Wyobraźmy sobie, że mogą być tańsze i lepsze, jeśli wyprodukuje je poddostawca, ale wcześniej ów poddostawca musi zainwestować w specjalne wyposażenie. Co więcej, muszą to być maszyny produkujące wyłącznie na potrzeby GM. Kooperant stoi więc w obliczu ryzyka. Gdy zainwestuje, stanie się w pewnym sensie zakładnikiem jednego odbiorcy. I to wielkiego. GM będzie w stanie wymusić niskie ceny. Jest je w stanie zdusić tak, że nowa inwestycja może się kooperantowi nie opłacać i świadomy tego zrezygnuje i z inwestycji, i z kontraktu. Skończy się na tym, że poddostawcy będą produkować części gorsze i droższe, niż to możliwe, GM zaś może się w takich okolicznościach zdecydować, aby samemu produkować części. To nie jest sytuacja wydumana. To codzienne realia. Kontraktom towarzyszy nieuchronnie niepewność. Niezależnie od tego, jak długo prawnicy będą ślęczeć nad nimi, pozostaną one niekompletne w tym sensie, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych sytuacji.
Czyli rozmiary firmy to wynik zmagań dwóch sprzecznych tendencji: robić samemu, czy kupować od innych?
- Korzyści skali podpowiadają, że im firma większa, tym lepiej. Ale w praktyce firma nie powinna rosnąć w nieskończoność - w którymś momencie te korzyści maleją lub całkiem znikają. Stąd tak dziś częste zwracanie się ku kooperantom, masowe stosowanie outsourcingu. Arcyważna jest jednak natura tego, co się zleca i komu, oraz to, jak wygląda proces koordynacji.
Przykład to najnowszy samolot Boeinga. 787, czyli Dreamliner, to rewolucja w przemyśle lotniczym. Wystarczy posłuchać kierownictwa firmy: po raz pierwszy na dużą skalę zastosowano to czy tamto, prawdziwie nowatorskie technologie. Ale jest to nie tylko wyzwanie technologiczne, lecz także organizacyjne. Wyzwanie, któremu najwyraźniej nie podołano, stąd wielkie opóźnienia w dostawach Dreamlinera i straty z tego wynikające. Elementami tego gigantycznego przedsięwzięcia są operacje, których wcześniej nie dokonywał ani Boeing, ani, na podobną skalę, podwykonawcy. Superskomplikowane partnerstwo wymaga nieustannego dialogu i precyzyjnych kontraktów. A jeszcze wcześniej starannej analizy: co możemy powierzyć innym, a co jednak trzeba zrobić samemu. Tu, jak widać, nie wszystko zagrało. W którymś momencie Boeing kupił firmę produkującą kadłub samolotu, a nie zamówił kadłuba u kooperanta.
BBC podało, że dostał pan Nobla za stworzenie teorii, w której przedsiębiorstwo jest narzędziem rozstrzygania konfliktu. I która to teoria kłóci się z podręcznikowym widzeniem mikroekonomii.
- Tradycyjny podręcznik powiada, że na rynkach mają miejsce anonimowe relacje. Aktorami na tej scenie są firmy, ale nic o nich nie wiemy poza tym, że kupują to, czego potrzebują do produkcji, po najniższych możliwych cenach, przetwarzają to wszystko w maksymalnie efektywny sposób, a za produkty otrzymują najwyższe z możliwych cen. Oczywiście autorzy tych podręczników wiedzą, że firmy nie są jakąś abstrakcją, że mają wewnętrzne życie, że są nieustannie uwikłane w dramaty i konflikty, i że szukają efektywnych kompromisów. Moje badania skupiają się właśnie na tych dramatach i konfliktach, i jak rozstrzyganie tych konfliktów wpływa na strukturę firmy, jej wielkość i organizację.
W ekonomii kosztów transakcyjnych jednostką analizy jest kontrakt. Zawiera w sobie trzy komponenty: porządek, konflikt i wzajemność. W tym sensie pożądana struktura zarządzania narzuca porządek, minimalizuje konflikt i zapewnia wzajemne korzyści. Teoria cen tego nie dotyka. Przyjmuje, że firma po prostu maksymalizuje zyski. Nie uwzględnia na przykład sytuacji, gdy, z rozmaitych powodów, menedżerowie podejmują działania sprzeczne z maksymalizacją zysku.
Ponad 40 lat temu był pan doradcą ekonomicznym zastępcy prokuratora generalnego ds. konkurencji. Dobrze więc pan wie, że w pogoni za zyskiem firmy mogą skłaniać się ku praktykom monopolistycznym. Jak się temu przeciwstawiać?
- Lepiej czynić to drogą rzetelnej i zdyscyplinowanej regulacji, niż sztucznie ograniczając wielkość firm, a takie myśli często ostatnio chodzą ludziom po głowach.
Badał pan także instytucję przetargu, który czasem zamienia się w farsę. Ponad 40 lat temu doradzał pan burmistrzowi Nowego Jorku przetarg na koncesję na telewizję kablową.
- Nie uznałbym tego za swój wielki sukces.
Czyli wygrali ci, którzy mieli wygrać?
- Powiedzmy, że nie jest to łatwy proces. Względy polityczne często biorą górę.
A co by pan radził instytucjom odpowiedzialnym za przetargi na budowę polskich dróg?
- Łatwo ulec pokusie wyboru najtańszej oferty. Podobnie jak przy kupnie najtańszych butów wiąże się z tym ryzyko, tyle że o znacznie większej skali. Cudownych recept nie ma, ale są zdroworozsądkowe sposoby ograniczenia ryzyka błędu. Nieźle sprawdza się następująca praktyka: Początkowo nie pytaj o cenę. Wybierz do ostatecznej rozgrywki firmy, które mają doświadczenie, cieszą się reputacją w dziedzinie, która cię interesuje - wszak świetny okulista nie sprawdzi się jako chirurg serca. Muszą mieć też solidną kondycję finansową, by nie zbankrutowały, nim zakończą zlecenie. Dopiero tych, którzy przeszli przez to wstępne sito, poproś o oferty cenowe.
Sądząc po doświadczeniach ostatnich kilku lat, czy ekonomiści nie zawiedli ludzkości?
- Ekonomiści to znaczy kto? Ekonomia to bardzo duży zbiór dyscyplin. Mikroekonomia zajmuje się czymś kompletnie innym niż makroekonomia. Niezależnie od tego, co się stało w światowej gospodarce, mikroekonomiści poczynili ogromne postępy w rozumieniu ekonomicznego wymiaru ludzkich zachowań.
Pojawiły się głosy, że pana prace mogą pomóc uchronić się przed powtórką bolesnego kryzysu. Pańskiego Nobla entuzjastycznie skomentowano choćby w "Forbesie".
- Zbyt ufaliśmy instytucjom krytycznym dla funkcjonowania gospodarki. Ważne jest lepsze zrozumienie, jak funkcjonują firmy, rządy, urzędy regulacyjne i sądy. Szczególnie Urząd Rezerwy Federalnej, Departament Skarbu i Komisja Papierów Wartościowych. Jak funkcjonują naprawdę, a nie w teorii.
Czy kryzysu można było uniknąć?
- Nie był następstwem aktu natury, którego nie sposób przewidzieć i nad którym nie można zapanować. Nie uderzył znienacka piorun, nie zatrzęsła się ziemia. Kryzys był wynikiem ludzkich działań i zaniechań. Ogromną rolę odegrała nadmierna pewność siebie i arogancja. Gdy jeszcze pod koniec lat 90. spytano Alana Greenspana, czy aby na pewno rozumiemy zagrożenia wynikające ze skali instrumentów pochodnych na rynku nieruchomości, szef Fed obruszył się, tak jakby to było oczywiste, że rozumiemy. A nie rozumieliśmy. Larry Summers, wówczas zastępca sekretarza skarbu [dziś szef Narodowej Rady Ekonomicznej przy Białym Domu], powiedział, że nawet publiczne stawianie podobnych pytań szkodzi rynkom finansowym.
Zatem jedna z lekcji kryzysu brzmi dość prosto: Pytaj, kwestionuj, bądź ciekawski, wścibski, jeśli trzeba.
- Tak, stawianie pytań, kwestionowanie utartych schematów popłaca. Ekonomia kosztów transakcyjnych nieustannie pyta: Co tu się dzieje? Dlaczego? Jakie są źródła? Czy nie można inaczej? W tym sensie jest dyscypliną zdrowego rozsądku.
Prof. Oliver Williamson: Główną misją neoklasycznej ekonomii jest zrozumienie, jak ceny wpływają na wykorzystanie zasobów. Mnie natomiast zawsze interesowało funkcjonowanie prawdziwych firm. Na studiach doktoranckich na Carnegie Mellon pół wieku temu, gdzie wtedy nauczali Herbert Simon, Franco Modigliani i Merton Miller - późniejsi laureaci Nobla - wiele czasu poświęciłem teorii organizacji. Wyniosłem stamtąd przekonanie, że nie wystarczy dyscyplina i aktywny umysł, że trzeba patrzeć interdyscyplinarnie. Gdy mamy do czynienia z ekonomiczną aktywnością człowieka, abstrahowanie od organizacji, uwarunkowań instytucjonalnych, motywacji, psychologii zuboża nasze postrzeganie i analizę.
Główny nurt ekonomii z czasem zaakceptował to, że organizacja firmy ma znaczenie. Ale odpowiedź na pytania, dlaczego i jaki to wpływ, przedzierała się z dużo większym trudem. Jak firmy są zorganizowane i dlaczego, jakie są ich granice, jak współdziałają z innymi lub dlaczego tego nie czynią, jak podejmują tego typu decyzje, jaką rolę w tych decyzjach odgrywają koszty transakcyjne - tym zajmowałem się od wielu lat i nadal zajmuję.
Określa się pana jako twórcę ekonomii kosztów transakcyjnych, czyli...
- Czyli kosztów planowania, adaptacji i nadzoru nad wypełnianiem zadań w różnych strukturach zarządzania, kosztów, które trzeba ponieść w związku z przeprowadzaniem transakcji hierarchicznie, czyli wewnątrz organizacji, lub pomiędzy przedsiębiorstwami na rynku.
General Motors potrzebuje rozmaitych części do produkcji samochodów. Wyobraźmy sobie, że mogą być tańsze i lepsze, jeśli wyprodukuje je poddostawca, ale wcześniej ów poddostawca musi zainwestować w specjalne wyposażenie. Co więcej, muszą to być maszyny produkujące wyłącznie na potrzeby GM. Kooperant stoi więc w obliczu ryzyka. Gdy zainwestuje, stanie się w pewnym sensie zakładnikiem jednego odbiorcy. I to wielkiego. GM będzie w stanie wymusić niskie ceny. Jest je w stanie zdusić tak, że nowa inwestycja może się kooperantowi nie opłacać i świadomy tego zrezygnuje i z inwestycji, i z kontraktu. Skończy się na tym, że poddostawcy będą produkować części gorsze i droższe, niż to możliwe, GM zaś może się w takich okolicznościach zdecydować, aby samemu produkować części. To nie jest sytuacja wydumana. To codzienne realia. Kontraktom towarzyszy nieuchronnie niepewność. Niezależnie od tego, jak długo prawnicy będą ślęczeć nad nimi, pozostaną one niekompletne w tym sensie, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych sytuacji.
Czyli rozmiary firmy to wynik zmagań dwóch sprzecznych tendencji: robić samemu, czy kupować od innych?
- Korzyści skali podpowiadają, że im firma większa, tym lepiej. Ale w praktyce firma nie powinna rosnąć w nieskończoność - w którymś momencie te korzyści maleją lub całkiem znikają. Stąd tak dziś częste zwracanie się ku kooperantom, masowe stosowanie outsourcingu. Arcyważna jest jednak natura tego, co się zleca i komu, oraz to, jak wygląda proces koordynacji.
Przykład to najnowszy samolot Boeinga. 787, czyli Dreamliner, to rewolucja w przemyśle lotniczym. Wystarczy posłuchać kierownictwa firmy: po raz pierwszy na dużą skalę zastosowano to czy tamto, prawdziwie nowatorskie technologie. Ale jest to nie tylko wyzwanie technologiczne, lecz także organizacyjne. Wyzwanie, któremu najwyraźniej nie podołano, stąd wielkie opóźnienia w dostawach Dreamlinera i straty z tego wynikające. Elementami tego gigantycznego przedsięwzięcia są operacje, których wcześniej nie dokonywał ani Boeing, ani, na podobną skalę, podwykonawcy. Superskomplikowane partnerstwo wymaga nieustannego dialogu i precyzyjnych kontraktów. A jeszcze wcześniej starannej analizy: co możemy powierzyć innym, a co jednak trzeba zrobić samemu. Tu, jak widać, nie wszystko zagrało. W którymś momencie Boeing kupił firmę produkującą kadłub samolotu, a nie zamówił kadłuba u kooperanta.
BBC podało, że dostał pan Nobla za stworzenie teorii, w której przedsiębiorstwo jest narzędziem rozstrzygania konfliktu. I która to teoria kłóci się z podręcznikowym widzeniem mikroekonomii.
- Tradycyjny podręcznik powiada, że na rynkach mają miejsce anonimowe relacje. Aktorami na tej scenie są firmy, ale nic o nich nie wiemy poza tym, że kupują to, czego potrzebują do produkcji, po najniższych możliwych cenach, przetwarzają to wszystko w maksymalnie efektywny sposób, a za produkty otrzymują najwyższe z możliwych cen. Oczywiście autorzy tych podręczników wiedzą, że firmy nie są jakąś abstrakcją, że mają wewnętrzne życie, że są nieustannie uwikłane w dramaty i konflikty, i że szukają efektywnych kompromisów. Moje badania skupiają się właśnie na tych dramatach i konfliktach, i jak rozstrzyganie tych konfliktów wpływa na strukturę firmy, jej wielkość i organizację.
W ekonomii kosztów transakcyjnych jednostką analizy jest kontrakt. Zawiera w sobie trzy komponenty: porządek, konflikt i wzajemność. W tym sensie pożądana struktura zarządzania narzuca porządek, minimalizuje konflikt i zapewnia wzajemne korzyści. Teoria cen tego nie dotyka. Przyjmuje, że firma po prostu maksymalizuje zyski. Nie uwzględnia na przykład sytuacji, gdy, z rozmaitych powodów, menedżerowie podejmują działania sprzeczne z maksymalizacją zysku.
Ponad 40 lat temu był pan doradcą ekonomicznym zastępcy prokuratora generalnego ds. konkurencji. Dobrze więc pan wie, że w pogoni za zyskiem firmy mogą skłaniać się ku praktykom monopolistycznym. Jak się temu przeciwstawiać?
- Lepiej czynić to drogą rzetelnej i zdyscyplinowanej regulacji, niż sztucznie ograniczając wielkość firm, a takie myśli często ostatnio chodzą ludziom po głowach.
Badał pan także instytucję przetargu, który czasem zamienia się w farsę. Ponad 40 lat temu doradzał pan burmistrzowi Nowego Jorku przetarg na koncesję na telewizję kablową.
- Nie uznałbym tego za swój wielki sukces.
Czyli wygrali ci, którzy mieli wygrać?
- Powiedzmy, że nie jest to łatwy proces. Względy polityczne często biorą górę.
A co by pan radził instytucjom odpowiedzialnym za przetargi na budowę polskich dróg?
- Łatwo ulec pokusie wyboru najtańszej oferty. Podobnie jak przy kupnie najtańszych butów wiąże się z tym ryzyko, tyle że o znacznie większej skali. Cudownych recept nie ma, ale są zdroworozsądkowe sposoby ograniczenia ryzyka błędu. Nieźle sprawdza się następująca praktyka: Początkowo nie pytaj o cenę. Wybierz do ostatecznej rozgrywki firmy, które mają doświadczenie, cieszą się reputacją w dziedzinie, która cię interesuje - wszak świetny okulista nie sprawdzi się jako chirurg serca. Muszą mieć też solidną kondycję finansową, by nie zbankrutowały, nim zakończą zlecenie. Dopiero tych, którzy przeszli przez to wstępne sito, poproś o oferty cenowe.
Sądząc po doświadczeniach ostatnich kilku lat, czy ekonomiści nie zawiedli ludzkości?
- Ekonomiści to znaczy kto? Ekonomia to bardzo duży zbiór dyscyplin. Mikroekonomia zajmuje się czymś kompletnie innym niż makroekonomia. Niezależnie od tego, co się stało w światowej gospodarce, mikroekonomiści poczynili ogromne postępy w rozumieniu ekonomicznego wymiaru ludzkich zachowań.
Pojawiły się głosy, że pana prace mogą pomóc uchronić się przed powtórką bolesnego kryzysu. Pańskiego Nobla entuzjastycznie skomentowano choćby w "Forbesie".
- Zbyt ufaliśmy instytucjom krytycznym dla funkcjonowania gospodarki. Ważne jest lepsze zrozumienie, jak funkcjonują firmy, rządy, urzędy regulacyjne i sądy. Szczególnie Urząd Rezerwy Federalnej, Departament Skarbu i Komisja Papierów Wartościowych. Jak funkcjonują naprawdę, a nie w teorii.
Czy kryzysu można było uniknąć?
- Nie był następstwem aktu natury, którego nie sposób przewidzieć i nad którym nie można zapanować. Nie uderzył znienacka piorun, nie zatrzęsła się ziemia. Kryzys był wynikiem ludzkich działań i zaniechań. Ogromną rolę odegrała nadmierna pewność siebie i arogancja. Gdy jeszcze pod koniec lat 90. spytano Alana Greenspana, czy aby na pewno rozumiemy zagrożenia wynikające ze skali instrumentów pochodnych na rynku nieruchomości, szef Fed obruszył się, tak jakby to było oczywiste, że rozumiemy. A nie rozumieliśmy. Larry Summers, wówczas zastępca sekretarza skarbu [dziś szef Narodowej Rady Ekonomicznej przy Białym Domu], powiedział, że nawet publiczne stawianie podobnych pytań szkodzi rynkom finansowym.
Zatem jedna z lekcji kryzysu brzmi dość prosto: Pytaj, kwestionuj, bądź ciekawski, wścibski, jeśli trzeba.
- Tak, stawianie pytań, kwestionowanie utartych schematów popłaca. Ekonomia kosztów transakcyjnych nieustannie pyta: Co tu się dzieje? Dlaczego? Jakie są źródła? Czy nie można inaczej? W tym sensie jest dyscypliną zdrowego rozsądku.
-
Ocena:
- słabe
- nic specjalnego
- dobre
- bardzo dobre
- znakomite
26 głosów
