"Nasz oparty o AI asystent rekrutacji ma przepowiedzieć, kim dany człowiek może się stać"

Facebook waszej firmy: „Z powodu Igrzysk Olimpijskich w Paryżu, nasz CEO Jakub pomyślał: dlaczego by nie zorganizować ich również tutaj? Postanowiliśmy zorganizować dwa dni niesamowitych zawodów. Wróćmy do tych pięknych chwil. Wyścig do biura Jakuba na krzesłach biurowych. Workation – rzut papierowym samolotem. Work-life Balance – balansowanie na desce. Trzymaj konie – emocjonujący wyścig na konikach na kiju".

- Niedawno mieliśmy imprezę świąteczną, na której był święty Mikołaj. Elfy chodziły po biurze i zapraszały ludzi na imprezę. Jak ktoś miał ochotę, mógł usiąść Mikołajowi na kolanach i powiedzieć, jaki prezent chciałby dostać. 

CZYTAJ WIĘCEJ

Innym razem wynajęliśmy stroje sumo, takie z niby dodatkowym ciałem, które się zakłada na siebie. I walczyliśmy.

I jak panu poszło?

- Miałem wrażenie, że co druga walka była ze mną, bo każdy chciał mnie powalić (śmiech).

Pewna dawka humoru jest istotna w codziennym życiu. Czasami ktoś coś wymyśli, czasami ja jestem inicjatorem takiego rodzaju zabaw.

Zdjęcie z Halloween. Napis: "Zmarł śmiercią tragiczną, przyczyna zgonu: wypowiedzenie". Albo niebieskie wdzianko i napis na plecach: "Seargin, zakład psychiatryczny".

- To oczywiście żarty. Jak graliśmy w turnieju siatkówki, nasza drużyna miała napis na koszulkach: „Kocham moją pracę, mam najlepszego szefa i nikt mnie nie zmusił do noszenia tej koszulki" (śmiech).

Uważam, że pracujemy bardzo ciężko i czasami, aby zdjąć ten cały stres, dobrze jest się pośmiać. Poza tym takie akcje zwyczajnie integrują ludzi. A nie, że cały czas garsonki i garnitury.

Byłem zaskoczony pańską edukacją. III LO im. Marynarki Wojennej RP w Gdyni, a potem szkoły w Wielkiej Brytanii.

- Rodzice powiedzieli, że jest opcja, żebym pojechał do szkoły za granicą. Nie do końca rozumiałem, z czym to się wiąże, ale jako 16-latek opuściłem dom rodzinny i zamieszkałem w internacie na drugim końcu Europy.

W St. Clare's w Oksfordzie. Jak się pan w tym odnalazł?

- Trzeba się było przyzwyczaić. Taki wyjazd uczy dużej samodzielności. Bo oczywiście chodzi się do szkoły, ale w internacie nie ma rodzica, który sprawdza, co robisz po zajęciach. A czy odrobiłeś lekcje? Przygotowałeś się do zaliczenia? Musisz się sam zdyscyplinować. I sam zmotywować.

Jak dziś na to patrzę, była to jedna z fajniejszych przygód w moim życiu. A z ludźmi, których tam poznałem, do tej pory mam kontakt. To międzynarodowe środowisko było dla mnie bardzo takie… formatujące. Mocno wpłynęło na moje życie.

Kiedy jechałem do Anglii, wydawało mi się, że coś wiem o świecie, ale tak naprawdę jak ten świat wygląda dowiedziałem się dopiero tam. I to zupełnie co innego, niż gdy czytasz coś o Chinach, Malezji czy Niemczech. Lepiej na co dzień spotykać się z ludźmi z tych krajów.

A zetknął się pan z takimi różnicami kulturowymi, że pomyślał: "To niemożliwe, dlaczego tak?"

- Zdarzyła się jedna, nieco przykra sytuacja. Generalnie miałem wśród znajomych sporo Chińczyków. Nawet moim współlokatorem był Chińczyk, który przyjechał z Pekinu. Grałem też w zespole tenisa stołowego.

Oczywiście z Chińczykami...

- Było jeszcze dwóch Kazachów i ja. Grywaliśmy też w różne gry na automatach. I ta ekipa też była mocno chińska.

W internacie był pokój, gdzie stał telewizor. Przyszedłem pewnego dnia, a tam siedział mój kolega z Hongkongu. Siadłem obok niego na kanapie i pytam: "Co oglądasz?" Leciał dokument o masakrze na placu Tiananmen. A że bardzo lubię historię, stwierdziłem: "O, to jest ciekawe, oglądam z tobą". Siedzieliśmy tak przez moment, aż nagle przyszła grupa Chińczyków, tym razem z Pekinu. To też byli dobrzy znajomi. Zobaczyli, co jest na ekranie, miny im się wydłużyły i zawołali mojego kolegę na korytarz. Słyszałem, jak się tam kłócą między sobą, dyskutują, aż wióry prawie lecą. Wrócił wkurzony. Pytam co się stało? Odpowiedział, że są na niego wściekli, bo pokazuje zachodnią propagandę Europejczykowi. I przestali się do niego odzywać do końca roku.

Naprawdę?

- Tak. Totalny ostracyzm i odrzucenie.

A w stosunku do pana?

- Do mnie odnosili się jak wcześniej. Dla nich to on był winien. Kalał swoje gniazdo. I to jeszcze na wyjeździe, a tak nie wypada.

To był jednak wyjątek od reguły. Ta szkoła tak naprawdę pokazała mi, że ludzie wszędzie są tacy sami. W sensie, że wszędzie się mogą dogadywać, mogą być przyjaciółmi i nieważne, czy ktoś jest z Azji, Ameryki, Europy czy innego miejsca. Jak więc ktoś się teraz mnie pyta, co mi dała ta Anglia, odpowiadam: obycie z różnymi kulturami.

Później były studia na Queen Mary University w Londynie.

- Prawo, a potem ekonomia i nauki polityczne.

Długo pan został w Anglii?

- Prawie dziesięć lat. To nie był epizod. Zaraz po studiach pracowałem jako tzw. łowca głów, czyli byłem headhunterem. Cała branża headhuntingowa, jeżeli chodzi o Europę, zaczyna się od Anglii. Rekrutowałem/werbowałem ludzi w branży IT.

Dlaczego IT?

- Ta dziedzina zawsze mnie fascynowała, więc się jej po prostu nauczyłem.

Nauczył się pan też rozmawiać z ludźmi z IT, których musiał zrekrutować?

- Owszem. To była bardzo ciężka praca. Ale też miałem dużo szkoleń. I od samego początku zaskakiwało mnie, że dostawałem mnóstwo rad od ludzi, którzy chętnie je dawali, ale sami za bardzo się do nich nie stosowali.

A pan?

- Traktowałem je poważnie. A później ci, którzy udzielali mi rad, dziwili się, dlaczego tyle wiem o jakimś obszarze, albo dlaczego ci ludzie ze mną współpracują.

Mocno zapamiętałem zwłaszcza jedną rzecz: nie wolno się bać.

Co pan ma na myśli?

- Pracowałem w Londynie, byłem odpowiedzialny za sprzedaż usług na rynku niemieckim. Czyli byłem Polakiem z dziwnym akcentem, który z Anglii próbował przekonać Niemców do jakiejś współpracy. I odnosiłem w tym sukcesy.

Nie chcę, żeby to zabrzmiało negatywnie, ale ludzie ciągle się boją czy wstydzą, że są z Polski. Wciąż postrzegamy Zachód jako jakiś lepszy, bardziej zaawansowany, a jest wręcz przeciwnie.

Jak czasami podróżuję po świecie, to mam wrażenie, że wyprzedzamy w rozwoju wiele innych krajów. Tak jak kiedyś się jechało na Zachód, żeby zobaczyć, co będzie u nas w przyszłości, tak teraz w tym celu można przyjechać do Polski.

Na czym polegała ta rekrutacja? Brał pan telefon, dzwonił do kogoś i mówił, że go chce zatrudnić?

- Najpierw trzeba pozyskać zlecenie od jakiejś firmy. Czyli całe wyzwanie polegało na dotarciu do klienta, który szukał nowych specjalistów, a następnie zrekrutowaniu dla niego odpowiednich osób. To oznaczało strasznie dużo dzwonienia. To już prawie 15 lat, jak zaczynałem na tym polu…

Chodzą legendy, że to bardzo specyficzni ludzie. Bo przecież IT to jaskinia, sterty sprzętu i twierdzenie: „Nie wiem o co chodzi, u mnie działa".

- Takie osoby też w tej branży są, bo skądś takie legendy się biorą. Ale IT to znacznie szersze pojęcie. Jak zaczynałem też myślałem, że człowiek z IT to taki, co chodzi i programuje. A to nie tak.

Wiele osób, które na przykład specjalizują się w systemach SAP-owych, mają przede wszystkim rozumieć nie jak się koduje, tylko jak funkcjonuje biznes. Systemy mają odzwierciedlać procesy, które zachodzą w firmie. Czyli jak mam system do zarządzania magazynem, to tak naprawdę muszę stworzyć swego rodzaju kopię magazynu w komputerze. I te wszystkie rzeczy, które są w magazynie, muszą być widoczne w systemie.

Taki cyfrowy bliźniak?

- To troszkę coś innego. Cyfrowy bliźniak to coś w rodzaju kopii tego, co istnieje fizyczne. Obiektów, procesów, systemów, aby zrozumieć, jak będą działać. Na przykład robi się cyfrowe bliźniaki ludzi, żeby w ten sposób testować leki.

Albo zanim przebudujemy fabrykę, wydając na to potężne pieniądze, tworzymy jej cyfrowego bliźniaka, aby sprawdzić, czy planowane zmiany będą miały sens.

W przypadku takich systemów jak SAP, jeśli osoby, które je wdrażają, nie zrozumieją, na czym polega praca danej firmy, wdrożenie generalnie się nie uda.

Najsłynniejszy przypadek: Lidl.

- Usiłowali wdrożyć SAP, wydali 700 milionów euro i nie skończyli tego procesu. Zrezygnowali. Jak ktoś się mnie pyta, dlaczego projekty IT się nie udają, albo przeciągają się w czasie, odpowiadam, że zazwyczaj są dwie przyczyny.

Pierwsza: klient nie do końca rozumie, "co robi" dane rozwiązanie i jakie ma funkcjonalności. Firma ma podejście: "my nie będziemy z tego korzystać, chcemy robić tak jak do tej pory, tylko żeby był nowy system".

I co się wtedy robi?

- Przebudowuje system, aby pasował klientowi. I taki projekt się przeciąga w czasie. A po trzech latach okazuje się, że część z tego, co się zrobiło, jest już nieaktualne, bo na przykład zmieniły się regulacje podatkowe. Albo powstały nowe jednostki w firmie.

A drugi powód - podkreślam, to znowu moja osobista opinia - to niestety nieżyczliwe firmy IT. Takie, które tak naprawdę nie chcą, żeby projekt zakończył się jak najszybciej, tylko chcą go przedłużyć - i to jak najbardziej się da. Bo dzięki temu zarobią więcej. Czyli zawsze, jak klient coś nowego wymyśla, to one mówią: "tak, tak, zrobimy".

I nie uprzedzają klienta, jakie jest ryzyko.

- To trochę tak, jakby pan miał kupić auto do transportowania różnych rzeczy. I w sumie wiadomo, że najlepszy byłby tu pickup. Ale panu się podoba BMW 5.

Bo też ma duży bagażnik...

- Ale do jazdy w terenie kiepsko się nadaje. Ja, jako odpowiedzialny dostawca, powinienem panu odradzać: "BMW 5 kompletnie nie spełnia pana wymagań, będą problemy. Trzeba postawić na pickupa". Ale często nie mówi się tego klientowi. Chce BMW? Będzie miał BMW. Bez sensu? Może, ale nasza marża będzie wyższa.

Wsiada pan do tego BMW i usiłuje jechać przez pole, jakąś grząską drogę. I zawieszenie się zepsuło, więc trzeba je wymienić. Mamy projekt. Trzeba opony lepsze dać? Kolejny projekt.

I na końcu to już nie jest BMW. A jak pan chce auto do serwisu oddać, pytają tam: "Co to właściwie jest? Kto to robił?"

A my swój model biznesowy budujemy na jakości. Dla klienta mamy być czymś w rodzaju bezpiecznika.

Wielkie firmy próbują im wcisnąć coś, co ich zdaniem jest najlepsze. A ja uważam, że muszę mojemu klientowi szczerze powiedzieć, jakie będą konsekwencje jego decyzji.

I co, chętnie słuchają, że ich pomysł jest bez sensu?

- To zależy, na którym etapie. Wszystko też jest kwestią dyplomacji. Bo trzeba wziąć pod uwagę, że jeżeli ktoś popełnił błąd, wymyślił coś sobie i teraz musi z tym żyć, to mówienie mu: "to był błąd" i tak nic nie zmieni. Wtedy można tylko postarać się zidentyfikować, dlaczego do tego doszło i zastanowić się, jak uniknąć takiej sytuacji w przyszłości.

Jeśli jednak klient jest przed rozpoczęciem wdrażania czegoś, zazwyczaj słucha rad bardzo chętnie.

Pracujemy z dużymi rozwiązaniami, jak SAP czy Workday, ale mamy też działy w firmie, które budują rozwiązania pod potrzeby klientów. Czyli jeżeli duży system nie spełnia oczekiwań klienta, nie będę mu wciskał go na siłę. Mogę zaproponować: zbudujemy coś "pod was". Ale też ostrzec, jakie tutaj pojawią się ryzyka. Tak, aby mógł wybrać.

Bo, na koniec, my chcemy być dumni z naszej pracy.

A kiedy ostatnio był pan dumny?

- Robiliśmy niedawno projekt dla producenta z branży opakowań tubkowych: tubki do past, do szamponów itp. Nie brzmi to może jak „Gwiezdne wojny", ale jak się wejdzie w szczegóły, jest to fascynujące.

Przyszli do nas i powiedzieli: "Słuchajcie, potrzebujemy oszczędności materiału na każdej tubce. Konkretnie - 3% per tubka.

I zaoszczędziliście?

- Tak. Wszystko odbywa się bez straty na jakości, oszczędzają energię, jest mniej odpadów. I teraz to rozwiązanie będzie wdrażane w innych fabrykach. Projekt trwał tyle, ile zaplanowaliśmy, kosztował tyle, ile klient zaplanował. A oni tylko w jednej fabryce robią 700 milionów tubek rocznie.

Ponoć najtrudniejsze w państwa branży jest tworzenie własnego, sztandarowego produktu. Wspomniany SAP go ma. Microsoft ma. Polskie Asseco, mimo że jest bardzo dużą europejską firmą, ciągle o coś takiego walczy. A wy?

- Pracujemy nad dwoma rzeczami. Jedno rozwiązanie to tzw. predictive maintenance, co po polsku brzmi strasznie, bo to "utrzymanie predykcyjne". Chodzi o to, że za pomocą różnego rodzaju czujników czy sensorów zbieramy dane z linii produkcyjnej. Po to, żeby być w stanie zamodelować, kiedy dana maszyna potencjalnie się popsuje lub przestanie działać zgodnie z pewnymi parametrami, które potrzebne są do otrzymania konkretnej jakości produktu.

I co, ostrzeże tydzień wcześniej? Godzinę?

- To zależy, czego oczekuje klient. I jakie dane nam dostarczy. Drgania łożysk przekraczające dopuszczalne granice zazwyczaj skutkują awarią łożyska lub całej maszyny w ciągu dwóch tygodni. Informacje idą następnie do systemów do zarządzania, jak SAP, Oracle czy Microsoft.

W niektórych branżach taka wiedza jest kluczowa. Przykładowo, gdy się produkuje szkło, to jak już się raz odpali piec do produkcji, nie można go wyłączyć. A jak się wyłączy, praktycznie trzeba wszystko na nowo budować.

A tak - przychodzimy do klienta i mówimy mu, czy maszyny funkcjonują zgodnie z parametrami. I jeżeli parametry będą spadały, to jest czas na serwis, na to, aby zamówić części itd, itd.

Mają czas, żeby się przygotować.

- Dokładnie tak. Albo w niektórych branżach mogą dzięki temu wstrzymać produkcję. Bo nie wiedząc, że spadło na przykład ciśnienie, później będą mieć szereg produktów, które zeszły z taśmy i są do wyrzucenia. A tak - producent zaoszczędzi chociaż trochę materiału i energii.

Ja jednak jestem najbardziej podekscytowany naszym systemem ERP, do zarządzania branżą usługową.

Są tam moduły do zarządzania klientami, do rekrutacji z bazą danych kandydatów, następnie do prowadzenia zadań czy projektu, rozliczania czasu pracy. Wszystko będzie w pełni zautomatyzowane. Ale jest tam też nowy projekt, który nazywa się AzAI. Oparty o sztuczną inteligencję asystent rekrutacji.

I co robi?

- Na podstawie profilu człowieka, modeli, które tam zastosowaliśmy, ma przepowiedzieć, kim dany człowiek może być. Jaką ścieżkę kariery musi przejść, albo jakie szkolenia musi odbyć, żeby na przykład stać się architektem IT, project managerem itd.

I jakie dane trzeba wrzucić, żeby się tego wszystkiego dowiedzieć? Zdjęcie wystarczy?

- Może w przyszłości wystarczy (śmiech). Na razie zebraliśmy dane z 10 lat wszystkich procesów, które zachodziły w naszej firmie, u naszych klientów. Wiemy, na jakich zasadach oceniali tych ludzi, do jakich projektów oni trafiali. Mamy też szereg osób, które u nas prowadzą ścieżkę kariery i na tej podstawie też można wysnuć pewne wnioski.

Bo jak wygląda standardowa ocena pracownika? Bada się, jakie ma zdolności kiedy się go zatrudnia, a później jest jakaś tam ocena raz do roku. Niekoniecznie obiektywna. W ten sposób traci się potencjał pracowników.

Często jest tak, że osoby, które są na przykład najlepszymi menedżerami, to jednocześnie osoby, które wcale nie chciały nimi zostać. A przyjęli tę rolę, bo nagle była taka potrzeba. Normalnie by nie wychwycono, że ten introwertyk będzie super project managerem. Albo architektem IT.

Firmy często również nie wiedzą, co ludzie robią po pracy. A my spotykamy się z wieloma fascynatami, którzy po godzinach dla przyjemności dłubią w różnych obszarach i mają w nich wielkie kompetencje. Dlatego chcemy korzystać z różnych baz danych.

Czyli liczy się nie tylko to, co ktoś ma napisane w CV, czy co aktualnie robi w firmie, ale też LinkedIn, GitHub itd.

Tak, żeby można było zbudować rzeczywiście obraz tego człowieka - kim jest i kim może być.

Prezesa te przewidywania też dotyczą?

- Ja się śmieję, że być może w firmie za dużo robię. Bo w dużej mierze zarządzam centrami technologicznymi, trochę też te systemy wymyślam. Jestem odpowiedzialny za sprzedaż, bo cały czas jeżdżę do klientów i bardzo to lubię.

Sami tego narzędzia używacie?

- Oczywiście.

Na przykład kolega był odpowiedzialny za przetargi, przygotowywał dokumentację do nich, a teraz jest konsultantem od wdrożeń rozwiązań w magazynach.

Nie było to dla niego zaskoczenie, kiedy ktoś pewnego dnia powiedział: "Wiesz co, ale ty się do tego nie nadajesz. Idź tutaj".

- Było. Ale sobie teraz świetnie radzi.

*Seargin to globalna firma technologiczna, świadcząca usługi IT i inżynieryjne, od wdrożeń w obszarze SAP do wykorzystywania rozwiązań przemysłowych oraz opracowywania własnych narzędzi. Jej klientami  są przede wszystkim międzynarodowe firmy produkcyjne z sektora FMCG, motoryzacji, farmacji i OZE. Kluczowe rynki to Szwajcaria, Niemcy, USA, Wielka Brytania i Malezja. Ambicją Wojewskiego jest, aby Seargin zostało odpowiednikiem Microsoftu.

Jakub Wojewski z Seargin w konkursie EY Przedsiębiorca Roku został nominowany w kategorii Nowe Technologie/Innowacyjność.

W finale są też  Lech Kaniuk i jego firma SunRoof Technology (sprzedaje dachy z wbudowanymi panelami fotowoltaicznymi), Patrycja Strzelecka z CashDirector (firma dostarcza technologie księgowe oparte o AI)  oraz bracia Tomasz, Rafał i Marcin Młodzki z PhotoAiD (ich aplikacja umożliwia wykonanie zdjęcia, które może być użyte w ponad 10 tys. dokumentów na całym świecie).

Redagował Maciej Drzewicki