Sukcesja nie jak z serialu - nadchodzi fala przejęć sterów w polskich firmach. Co piąty właściciel chce sprzedać biznes

Ale na polskim rynku nie brakuje przykładów znanych przedsiębiorstw, gdzie przejęcie sterów przez młode pokolenie przebiegło bez zakłóceń. To choćby firma Mokate. Teresa Mokrysz, założycielka firmy, sukcesję zaplanowała wcześnie, stopniowo wprowadzając córkę Katarzynę Mokrysz do zarządzania spółką. W Grupie Nowy Styl, Oknoplaście, firmie Wojas czy w Grupie Tarczyński sukcesje już się dokonały lub zostały starannie zaplanowane i trwa proces przejmowania sterów przez sukcesorów.

Twórcy firm idą na emeryturę

CZYTAJ WIĘCEJ

W najbliższym czasie z pewnością usłyszymy więcej historii związanych z sukcesjami w polskich firmach. Będą to opowieści o procesach zaplanowanych i zakończonych powodzeniem, ale będą też przykłady biznesów rodzinnych, gdzie losy przekazania władzy rozstrzygać się będą na sali sądowej. Nadchodząca fala sukcesji wynika bowiem z faktu, że właściciele firm, którzy zakładali firmy w okresie transformacji ustrojowej mając wówczas 30-40 lat, dziś przechodzą na emeryturę.

Rzecz jasna sukcesja, a więc przekazanie sterów w firmach dzieciom czy innym członkom rodziny, nie jest jedynym scenariuszem. W grę wchodzi choćby sprzedaż biznesu. Jakie plany wobec swoich firm mają polscy przedsiębiorcy? Sprawdziła to firma doradcza EY.  

W ramach badania „Barometr Przedsiębiorczości 2025" na początku 2025 r. przeprowadzono rozmowy z przedsiębiorcami z 16 krajów Europy Środkowej i Wschodniej, w tym z Polski. Celem projektu była próba oceny stanu przedsiębiorczości w regionie, a jednym z istotnych wątków była właśnie kwestia zarządzania majątkiem rodzinnym i sukcesji.

Badanie, do którego „Wyborcza" dotarła jako pierwsza, pokazuje, że aż 67 proc. polskich przedsiębiorców nie planuje pozbywać się swoich firm w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Są bowiem przekonani co do perspektyw dalszego rozwoju biznesu i chcą utrzymać własność i kontrolę nad spółkami. Co trzeci przedsiębiorca (32 proc.) deklarował, że nie ma w ogóle planu wychodzenia z firmy.

Co piąty ankietowany przyznał, że jest gotowy sprzedać udziały w perspektywie 5 lat lub wcześniej, 27 proc. dopuszcza możliwość sprzedaży firmy w ciągu 5-10 lat, zaś 21 proc. rozważa odejście z biznesu za ponad 10 lat.

– Wyniki badania pokazują zaangażowanie polskich przedsiębiorców w utrzymanie stabilności i ciągłości przedsiębiorstw, co jest ważniejsze od potencjalnych zysków wynikających z przeniesienia własności – komentuje Paweł Bukowiński, Partner Zarządzający EY-Parthenon.

Planując przyszłość ankietowani przedsiębiorcy nie wykluczali sprzedaży udziałów funduszowi inwestycyjnemu lub innej firmie, a jedna czwarta brała pod uwagę wprowadzenie firmy na giełdę. Ale najwięcej wskazań – aż 41 proc. – dotyczyło sukcesji, a więc pozostawienia firmy w rękach rodziny.

Co ciekawe, choć spora grupa ankietowanych przedsiębiorców ma w planach sukcesję, to nie ma jeszcze opracowanej strategii, a więc komu, kiedy i na jakich zasadach przekazać stery. Zaledwie 20 proc. badanych miało przygotowany plan, z tym że z reguły nieformalny, przygotowany podczas rozmów w zamkniętym, rodzinnym gronie – wynika z badania EY.

Jedna firma, dwóch synów. Jak rozbroić potencjalny konflikt?

Jak zaplanować i z powodzeniem przeprowadzić sukcesję? Dobrym przykładem może być historia małej polskiej firmy – Zakładu Mięsnego Karczew Piwowarczyk, który obecnie daje pracę 27 osobom. Firma powstała ponad 30 lat temu, w okresie transformacji ustrojowej, a w czasie gdy Polska wstępowała do Unii Europejskiej, przeszła gruntowną modernizację – powstał nowy zakład, dostosowany do zmieniającego się prawa i przepisów unijnych. Firmę założyli Mirosław i Barbara Piwowarczyk. W ubiegłym roku stery w niej przejął ich młodszy syn Janusz.

– Rodzice nigdy nie mówili mi, że mam pracować w ich firmie, ani że w przyszłości mam ją przejąć. Dali mi wybór co do mojej przyszłości. Na studia poszedłem na Politechnikę Warszawską, na inżynierię materiałową. Chciałem robić karierę naukową. Ale za namową mamy zacząłem studiować równolegle technologię żywności na SGGW. Te studia miały mnie przygotować do pracy w firmie rodziców – opowiada Janusz Piwowarczyk.

Będąc jeszcze na studiach zaczął pracować „u rodziców". – Byłem – jak to się mówi – synem szefa, ale robiłem wszystko: myłem pojemniki, sprzątałem zakład, jeździłem samochodem z dostawą, pomagałem przy pracach biurowych. Dzięki temu poznawałem firmę od podszewki – wspomina.

Ale gdy studia dobiegały końca, uznał, że praca w firmie rodziców może mu dać ciekawszą i bardziej dochodową perspektywę niż kariera naukowa. Postanowił pracować w firmie na pełny etat. – Moje stanowisko nie było ściśle określone. Można powiedzieć, że byłem drugim szefem, wymieniałem się z tatą zadaniami – opowiada przedsiębiorca.

W 2023 r. do firmy dołączyła żona pana Janusza, która od jego mamy zaczęła przejmować zadania związane z finansami i księgowością. – Była więc nas czwórka i z czasem zaczęły wychodzić na światło dzienne różnice zdań w podejściu do prowadzenia firmy, choć nie nazwałbym tego konfliktem. Najpierw mama zaczęła się wycofywać, wiedząc, że moja żona jest w stanie ją zastąpić – mówi pan Janusz.

Przełom w historii firmy nastąpił na początku 2024 r. – Usiedliśmy z tatą i zaczęliśmy rozmawiać o tym, co dalej. Wiadomo że w firmach jest źle, gdy jest dwóch szefów. Pracownicy dostają sprzeczne informacje, robi się chaos. Wtedy ustaliliśmy, że ja przejmę biznes – wspomina Janusz Piwowarczyk.

Jak dodaje, oddanie firmy nie było łatwą decyzją dla kogoś, kto ją stworzył, przez kilkadziesiąt lat prowadził, znał jej każdy aspekt i osiągnął sukces. – Od roku wraz z żoną zarządzamy firmą i to my planujemy jej przyszłość. Oczywiście tata w każdej chwili służy nam radą, sam jest ciekawy co w firmie słychać, ale odpowiedzialność za firmę i podejmowane decyzje biznesowe w całości spoczywają na nas.

Sukcesja w firmie Piwowarczyków jest ciekawa też z innego powodu. Pan Janusz ma starszego o kilka lat barta Jacka, który również pracował w firmie rodziców. – Tata miał świadomość, że jak będzie dwóch braci w biznesie, to może dojść do konfliktu. I znalazł sposób na to, by temu zapobiec. W naszym zakładzie produkujemy nieprzetworzone mięso czerwone. Przepisy weterynaryjne nie pozwalają produkować mięsa drobiowego i czerwonego w tym samym zakładzie. Tata wpadł na pomysł, że Jacka „wrzuci" w zakład rozbioru drobiu. Kilka lat temu kupił działkę i wraz z bratem zbudowali nowy zakład. Jacek poszedł na swoje, a ja rozwijam nasz zakład. Efekt jest taki, że dziś ja i brat mamy swoje firmy, dogadujemy się i sobie pomagamy – mówi przedsiębiorca.

Recepta na sukces sukcesji

Paweł Bukowiński z EY podkreśla, że w Polsce, gdzie gospodarka wolnorynkowa rozwija się dopiero od kilku dekad, firmy rodzinne są stosunkowo młode, ale dynamicznie się rozwijają. Obecnie stanowią istotny udział wśród wszystkich przedsiębiorstw, zarówno pod względem liczby, ale również jeśli spojrzymy na wkład do PKB, czy liczby zatrudnionych pracowników. Na tym polega ich szczególna rola w gospodarce i dlatego należy wspierać procesy sukcesyjne.

– To właśnie te firmy często wykazują większą odporność na kryzysy, są silnie zakorzenione lokalnie i myślą długofalowo. Dlatego wspieranie ich – m.in. poprzez rozwiązania legislacyjne takie jak ustawa o fundacjach rodzinnych – to inwestycja w trwałość i profesjonalizację polskiego biznesu. Ułatwienie sukcesji i zarządzania majątkiem rodzinnym pozwala nie tylko zabezpieczyć przyszłość firm, ale też zwiększa ich zdolność do dalszego rozwoju i ekspansji – mówi Paweł Bukowiński.

Jego zdaniem najczęstsze przyczyny niepowodzeń w sukcesji to brak przygotowania, niejasna struktura własnościowa, konflikty rodzinne oraz brak zaufania do następców. – Często właściciele zbyt długo odwlekają decyzję o przekazaniu sterów, co prowadzi do chaosu organizacyjnego lub utraty ciągłości zarządzania – podkreśla ekspert EY.

Z kolei sukcesja zakończona sukcesem to zazwyczaj efekt długofalowego planowania, otwartej komunikacji w rodzinie oraz profesjonalizacji zarządzania.

Kluczowe znaczenie ma również przygotowanie sukcesorów – zarówno w zakresie kompetencji biznesowych, jak i zrozumienia wartości, na których firma została zbudowana.

– Coraz częściej firmy rodzinne sięgają po zewnętrznych doradców oraz tworzą profesjonalne struktury zarządcze z wykorzystaniem rad nadzorczych oraz fundacji rodzinnych, które pomagają uporządkować proces przekazywania majątku i odpowiedzialności oraz zarządzania – wylicza Bukowiński.

W czym tkwi sukces sukcesji w firmie Piwowarczyków? – W przypadku naszej firmy to przede wszystkim inwestycja w drugi zakład, co pozwoliło rozbroić potencjalny konflikt między mną i bratem. Druga rzecz jest taka, że tata wyczuł moment, kiedy zejść ze sceny. Wiedział, że jego pozostanie, swego rodzaju dwuwładza, może zacząć szkodzić firmie – mówi Janusz Piwowarczyk.

Dodaje, że sukcesja by się nie udała, gdyby nie zaszczepienie synom miłości do pracy. – Firma świetnie prosperuje. Mógłbym rozbijać się mercedesami, korzystając z tego, co osiągnęli rodzice. Ale tak nie jest. Codziennie rozpoczynam pracę o piątej. Rozbudowujemy zakład o nową halę rozbioru i linie do produkcji burgerów korzystając m.in. ze środków z KPO. Tata nauczył nas szacunku i odpowiedzialności za firmę.

Janusz Piwowarczyk od roku jest właścicielem firmy. Co z nią zrobi, gdy sam zbliży się do emerytury? – Myślę, że skopiuję dobry pomysł rodziców. Moim dzieciom dam wybór - niech same zdecydują czy chcą przejąć i dalej prowadzić firmę, czy pójść własnymi ścieżkami.

Jesteś założycielem firmy? Prowadzisz innowacyjny biznes?  30 czerwca 2025 upływa termin składania zgłoszeń do konkursu EY Przedsiębiorca Roku. Wyborcza.biz jest patronem medialnym konkursu.

Redagowała Patrycja Maciejewicz