Zaczynał jako pracownik, teraz jest właścicielem. Polski gigant budowlany idzie w schrony

Nagle uświadomiłem sobie przemijalność. Że ona nie jest w telewizji, tylko jest naprawdę. Poczułem ją dość boleśnie. I w kolejnym roku po prostu zrobiłem wszystko, żeby zacząć realizować swoją pasję,  ścigać się, żeby nie odkładać już tego w nieskończoność. 

Marzenia trzeba realizować, bo zaraz ich nie będzie, bo się zestarzeją? 

CZYTAJ WIĘCEJ

- Niby każdy to wie, ale nie każdy to tak naprawdę czuje. I kiedy ta przemijalność dotyka człowieka w najbliższym kręgu, to coś się zmienia w głowie. Od 2013 roku zacząłem uczestniczyć w zawodach, najpierw w Polsce, a teraz pięć sezonów w dużym profesjonalnym, europejskim pucharze, czyli Porsche Sports Cup Deutschland.  

I co się czuje, jak się jedzie w wyścigu 300 km/h? 

- Nie myśli się o tym w ten sposób, że o teraz jadę 200, a teraz 300 na godzinę. Czuje się rywalizację. To są wyścigi płaskie, zasady są mniej więcej takie jak w Formule 1.  

Formuła weekendu też jest bardzo podobna. Samochody są monomarkowe: czyli wszyscy jedziemy takimi samymi, nie wolno nam nic w nich zmieniać. Wszyscy mamy takie same opony. 

Jeździmy po fajnych torach, jest tam belgijskie Spa, Nürburgring, słynny Hockenheim, Red Bull Ring w Austrii. Startuje tu wielu zawodników, którzy jadą mistrzostwa świata tymi samymi samochodami. Nasz puchar traktują jako miejsce, gdzie mogą trenować i nabijać kilometry. 

Ma się więc do nich bezpośredni benchmark – i to mi się też podoba. Bo chcę tak myśleć: kurczę, ten facet – to też jest człowiek, ma dwie ręce, dwie nogi, to… czemu on ma jechać szybciej ode mnie? Jest to wyzwanie, jest to jakaś próba. Moim trenerem jest Holender Jaap van Lagen – który ciągle ściga się w mistrzostwach świata, od wielu, wielu sezonów.  

Na treningach wsiada raz on, raz ja, jest trochę szybszy, średnio pół sekundy na trasie, w wyścigach to nie jest mało, ale też to nie jest przepaść.  

I jak pan to godzi z pracą? 

- Forch Racing by Atlas Ward to jest obecnie duży projekt. Ostatnio mieliśmy w swoich barwach osiem samochodów: pięć „kapowych" i trzy GT4.

Takich wyjazdów mam sześć w roku.  W czwartek po pracy wsiadam w samolot, przylatuję na miejsce, najczęściej jest to Frankfurt, bo stamtąd jest w miarę blisko na większość torów. I piątek, sobota, niedziela jadę weekend wyścigowy. W dużym skrócie, w piątek są treningi, w sobotę kwalifikacje i pierwszy wyścig, w niedzielę są jeszcze dwa. A w poniedziałek rano jestem już w biurze.  

Czyli jest to do ogarnięcia. Choć tak, obecne czasy są bardzo wymagające w branży budowlanej.  

Pan w swojej firmie zaczynał jako pracownik. 

- Tak. 

I teraz jest pan jej właścicielem 

- Owszem.  

Jak pan to zrobił? 

- Trudno jest mi być obiektywnym w ocenie sytuacji. Ale mając 24 lata pracowałem w niewielkiej firmie generalnego wykonawstwa, we Wrocławiu. Nagle dostałem propozycję objęcia stanowiska szefa sprzedaży krajowej w nowo otworzonym oddziale brytyjskiej firmy, która właśnie weszła do Polski. W zasadzie zarejestrowali biuro i specjalnie tym oddziałem się nie zajmowali.

I się pan zgodził? 

- Oczywiście.  

Miał pan to „rozkręcić". 

- Dostałem białego opla astrę kombi, jakieś katalogi i umowy przetłumaczone z języka niemieckiego. Proszę bardzo, działaj, Polska jest twoja. To ruszyłem. 

Plan zakładał, aby w pierwszym roku pozyskać trzy kontrakty i wybudować jakieś dwa pierwsze obiekty. Finał był jednak taki, że pierwszy rok zakończyłem 12 kontraktami.

A wtedy starsi koledzy zaczęli mnie pytać: »Co ty wyrabiasz? Przecież zamiast zrobić trzy obiekty i mieć spokój, ty zrobiłeś 12, to zaraz ci powiedzą…«

... że w przyszłym roku plan będzie wyższy.

- Oczywiście. I jeszcze „Robisz sam sobie pod górę, będziesz żałował". A ja tak funkcjonuję, że jak wstaję i coś robię, to robię to na najwyższych obrotach. Inaczej nie potrafię.

Nie kalkuluję, żeby się oszczędzać, albo żeby tę poprzeczkę powoli podnosić, bo to się bardziej opłaci.  

Nie jak Siergiej Bubka, co centymetr, żeby jak najwięcej premii za pobicie rekordów świata dostać 

- Byłem młody, w ogóle nie wiedziałem, jaki będzie tego efekt i gdzie mnie to doprowadzi. Zwyczajnie sprawiało mi to przyjemność, że potrafię. Natomiast w dosyć krótkim czasie zobaczyłem, że mi to wychodzi. I że potrafię osiągać – powiedziałbym – znacząco lepsze efekty niż konkurencja.  

To był czas w polskim budownictwie, kiedy na rynku było kilka marek zachodnich. Konkurowaliśmy z firmą szwedzką, z firmą z Luksemburga, które były już wcześniej w Polsce, miały dosyć duże zespoły handlowe. Ja byłem sam i już po pierwszym roku ich dogoniłem, a później wielokrotnie zacząłem przeganiać. 

Trochę to też wynikało z tego, że miałem dużą swobodę. Na początku mnie to przerażało. Spodziewałem się szkoleń, że będę obsypany wiedzą, technologią z zachodnich rynków i ich doświadczeniem. 

A co panu powiedzieli? 

- Rób, co chcesz, tylko przynieś klientów. 

I robił pan? 

- Jest taki kawał, jak facet facetowi opowiada o tym, jak jest u niego w domu. „Słuchaj, robię co chcę". „Super układ w tym domu, a jak to robisz?" „No sprzątam, gotuję, piorę. Robię wszystko".  

I tak samo było u mnie. Robiłem, co chcę, tyle że sam i wszystko. I podobało mi się zaufanie, które dostałem. Nie chciałem nikogo zawieść.  

Jak pan przekonywał, żeby z panem te kontrakty podpisywali? 

- Branża budowlana jest twarda i proszę wierzyć, że kiedy zaczynałem pracę w 1998 roku, to był kompletny Dziki Zachód. I bardzo trudno było znaleźć tam jakieś wartości. Zarówno jeśli chodzi o jakość pracy, jak i o ludzi – ich obietnice czy zwyczajną uczciwość.  

To się teraz zmienia i dobrze, że się zmienia. Ale dla mnie od samego początku istotna była jedna rzecz.  

Jak miałem jakąś relację z klientem, z dostawcą i coś komuś obiecałem, to tak musiało być. Musiało to być dotrzymane. Podobnie było z rozliczeniami. Dane słowo była zawsze dla mnie świętością. 

To musieli być w szoku. Zwłaszcza w budowlance. 

- To była nowa jakość na rynku, bo rynek wtedy funkcjonował kompletnie inaczej. I musiałem bardzo dużo pracy włożyć w to, żeby przekonać każdego nowego klienta, że można uczciwie współpracować, na moim zdaniem normalnych zasadach, które wtedy dla rynku nie były normalne. Dzięki temu czułem, że zachowuję się w porządku. Praca mnie więc nie męczyła. A później mały oddział w Polsce stał się samodzielną spółką z polskim kapitałem. I nad nią przejąłem kontrolę.  

Mówi się, że branża generalnego wykonawstwa budowlanego, jest teraz w niezwykle trudnej sytuacji. 

-To prawda. A jestem w niej od 28 lat.  

Było kiedyś tak ciężko? 

- Myślę, że to co się działo po 2008 roku, po wrześniu, kiedy wybuchł światowy kryzys finansowy, również było ciężkie i zaskakujące.  

O tyle było mi wówczas łatwiej, że firma była znacznie mniejsza. Dzisiaj jednak jesteśmy w czołówce polskiego budownictwa. Mam 1000 osób kadry inżynieryjnej, która po prostu musi mieć zajęcie. I trzeba je znaleźć.  

Czy jest teraz więcej stresu niż normalnie? Jest. Czy trzeba pracować więcej? Trzeba. Ale do tej pory trzymamy się zasady, że jak coś zaplanowaliśmy, to zrobiliśmy. Niezależnie od tego, jak ten rynek się akurat zachowuje. Staramy się z niego wycisnąć jak najwięcej.  

I udaje się? 

- Pół na pół powiem szczerze. Ale z perspektywy czasu wiem, że tak ma musi być. Że w biznesie jest po prostu sinusoida, są czasy dobre i czasy złe. A czas tej dekoniunktury, na którą nie mamy wpływu, jest dobrym momentem na przegląd firmy. Na różnego rodzaju wdrażania, na przyjrzenie się efektywności organizacji, na szukanie tego, co robimy nie tak, i jak możemy jeszcze lepiej.  

I jest to również czas na wchodzenie w nowe sektory. Nasz biznes w głównej mierze został zbudowany na przemyśle i logistyce. I na dzisiaj przemysł zdecydowanie „performuje", a logistyka nie.  

To odwrotnie niż w czasie pandemii. Wtedy przemysł stał, a logistyka szalała. Ponieważ to są nasze dwa główne filary działalności, więc staramy się szybko dostosowywać do potrzeb rynkowych. Teraz dodatkowo wchodzimy w zamówienia publiczne, w tym też związane z szeroko rozumianym defence, czyli sektorem obronnym. Rozwijamy również kompetencje w energetyce i budownictwie rezydencjalnym.  

Jesteśmy w trakcie realizacji jednego z najlepszych projektów tego typu w Warszawie. To Noho One, bardzo prestiżowe apartamenty  w centrum miasta, na zlecenie Noho Investment. 

Mieszkania są tam po 50 tys. zł za metr kwadratowy...

- To segment ultra premium. Wcześniej robiliśmy hotel pięciogwiazdkowy. Poszerzamy również działalność o obiekty data center. Ten rynek napędzany jest mocnym rozwojem sztucznej inteligencji i potrzeb mocy obliczeniowych.  

Nasza druga spółka w grupie, Inplag, pracuje dzisiaj na budowie data center w Norwegii, ale także w Finlandii, czy w Niemczech. Uczestniczymy w przetargach tego typu i je wygrywamy.  

A dlaczego weszliście w schrony? 

- Bo ich w Polsce prawie nie ma. Zresztą nie ma ich prawie w ogóle w naszej części Europy. A jakby nie patrzeć jesteśmy krajem przyfrontowym. Tym bardziej powinniśmy być przygotowani na różne scenariusze. 

I jesteśmy przygotowani? 

- Kompletnie nie. Tak naprawdę, jeśli chodzi o miejsca schronienia, gdyby doszło do czegoś, czego byśmy nie chcieli, nie istniejemy.  

Ponieważ trzeba mieć doświadczenie w projektowaniu takich konstrukcji, znaleźliśmy partnera technologicznego, którym jest Temet Oy, światowy lider technologii ochrony przed skutkami wybuchów. I powołaliśmy spółkę Atlas Ward Polskie Schrony, w której mamy większość.  

Finowie wiedzą, jak się schrony buduje. 

- Owszem. I każdy Fin ma swoje miejsce schronienia. Bo jak Finowie mówią – jedyna dobra rzecz, która ze wschodu przychodzi, to słońce. 

A dlaczego taki normalny parking podziemny nie nadaje się na schron? 

- Garaże podziemne nie są projektowane, aby wytrzymać falę uderzeniową, wybuchy czy zawalenie się budynku. Mogą to wytrzymać, ale nie muszą. Są zresztą różne stopnie, tej fali uderzeniowej i różna odporność budynków.  

Poza tym schron ma chronić przed falą uderzeniową, ale również przed tym, co wtedy pojawia się w powietrzu. Czyli musi dać się szczelnie zamknąć.  

Garaże podziemne mają wjazdy, kratki wentylacyjne i nieszczelności, przez które łatwo dostaną się gazy, dym, skażenia chemiczne. Wentylacja garażu tylko wciąga powietrze z zewnątrz — dokładnie to, czego w czasie zagrożenia się nie chce.

A schron ma system filtracji, są tam filtry przeciwpyłowe, chemiczne i biologiczne. I ta filtracja, w zależności od rodzaju zanieczyszczenia – będzie w stanie spowodować, że ci ludzie tam przeżyją, przebywając jakiś czas, gdyby doszło do niebezpiecznych zdarzeń. 

Metro jest schronem z pańskiego punktu widzenia? 

- Nie jest. Nic, co nie ma systemu filtracji, nie jest schronem. 

Choć na pewno jest bezpieczniej w metrze niż na chodniku czy na budynkach naziemnych, ale metro może uchronić nas tylko przed bezpośrednim uderzeniem jakiegoś pocisku i konsekwencją zawalenia się budynków czy innych rzeczy. Natomiast w kategoriach czystości powietrza – nie. 

A ile tych schronów potrzebujemy? 

- Nie chciałbym się bawić w politykę, ale ponieważ nie mamy ich prawie w ogóle, to każdy nowy jest cenny.  Najlogiczniej by było, gdybyśmy zaczęli budować tzw. obiekty dualuse, czyli podwójnego zastosowania. Czyli na co dzień jest to parking podziemny, ale jednocześnie w sytuacji zagrożenia – miejsce bezpiecznego schronienia. 

A skoro mamy ogromne zaległości, jeśli chodzi o parkingi podziemne, zwłaszcza w dużych miastach, to w ten sposób mogłoby powstać sporo schronów. Powinny się też pojawić regulacje ustawowe, które nakładałby na deweloperów obowiązek budowania garaży podziemnych od razu z funkcją schronu [takie przepisy częściowo obowiązują już od stycznia - red.].  

Bo kiedy powstaje on na etapie projektu nowego budynku, to wtedy jest najtaniej. I jest to niewielka inwestycja. 

Jak niewielka? 

- Doposażenie budynku mieszkalnego w funkcję schronu to jest maks kilka procent wartości takiej inwestycji, więc powiedzmy, że to może przychodzić praktycznie „niezauważalnie". 

Wreszcie powinniśmy zacząć przerabiać już istniejące parkingi podziemne w budynkach mieszkalnych na schrony. To ciągle byłyby niewielkie nakłady finansowe, ale dzięki temu moglibyśmy faktycznie skokowo rozwinąć i zwiększyć ilość miejsc schronienia dla ludności. 

I gdybyśmy teraz to zaczęli robić, to za ile lat bylibyśmy gotowi, żeby chronić, chociażby część swojej ludności? 10, 15, 20 proc.? 

- Wszystko zależy, gdzie chcemy dojść, prawda?  

Poziom Finlandii? 

- Nie sądzę, żebyśmy go zrealizowali.  

Na pewno powinniśmy się nastawić na to, że to plan wieloletni. I mimo że pojedynczy garaż z funkcją schronu, wznoszony w nowym obiekcie. kosztuje niewiele w skali całego kraju, są na taki projekt potrzebne ogromne nakłady. I prywatne, i publiczne. To jedno z największych wyzwań dla naszego budownictwa w kolejnych latach, ale mając na uwadze naszą geopolitykę, powinniśmy o to szczególnie zadbać. To nasza odpowiedzialność. To wręcz nasz obowiązek. 

*Mariusz Górecki – Prezes Zarządu Grupy Atlas Ward, czołowego polskiego generalnego wykonawcy obiektów przemysłowych, logistycznych i technologicznych. Roczne przychody spółki  wynoszą 2 mld zł. Od ponad 26 lat firma, oparta w 100 proc. na polskim kapitale, zrealizowała ponad 850 inwestycji o łącznej powierzchni 6 mln mkw.. Górecki kieruje jej rozwojem w kierunku innowacji, cyfryzacji i dywersyfikacji – m.in. w obszarach infrastruktury obronnej i energetyki. 

Mariusz Górecki jest nominowany w kategorii Produkcja i Usługi w konkursie EY Przedsiębiorca Roku. Patronat nad wydarzeniem objęła redakcja Wyborcza.biz.

Redagował Sebastian Ogórek