Sukienka jak Netflix, psie zabawki na licencji albo taxi dla rodziców? W modelu subskrypcyjnym sprzedaje się naprawdę wiele. Ale sam dobry pomysł to nie wszystko.
Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Być czy mieć? Zdecydowanie: być. A przynajmniej taka jest odpowiedź biznesów opartych na subskrypcji. I jest to odpowiedź słuszna, bo według szacunków McKinsey & Co wartość subskrypcji w różnych branżach waha się w granicach od 1,7 do - bagatela - 3 miliardów dolarów.

Subskrypcje nie tylko generują większe przychody, dostarczają danych o klientach i generują lojalność, ale także lepiej odpowiadają oczekiwaniom konsumentów, którzy wolą stawiać na wygodę i spersonalizowaną ofertę.

Firmy, które przeszły na model abonamentowy, radzą sobie statystycznie lepiej niż ich konkurencja. Jednak prostej recepty na to, jak się przebić i zyskać rzesze subskrybentów, nie ma. Czasem, jak w przypadku HubSpot, wystarczy trafiony pomysł, niekiedy – tak było z Webflow – potrzebna jest determinacja. Ale nie brak też historii biznesów, za którymi stały i pomysł, i determinacja, a mimo to sukcesu, przez splot rozmaitych okoliczności, nie odniosły.

Ale najpierw coś, co się udało. Zobacz, może to pomysł na twój biznes?

Suby dla pupila

Jak sklasyfikować Bark? To nie takie oczywiste. Z jednej strony firma odpowiedzialna za serwis subskrypcyjny BarkBox to marka i sprzedawca pudełek subskrypcyjnych. Z drugiej – to po prostu producent psich zabawek. I wydaje się, ze to właśnie połączenie tych dwóch, z osobna znanych, elementów zadecydowało o sukcesie Bark.

Powstała w 2011 roku firma na swój sukces czekała, jak na biznes subskrypcyjny, stosunkowo krótko. Pierwsze dochody zaczęła przynosić w początkowych kwartałach 2017 roku, gdy sprzedaż produktów wzrosła do kilkudziesięciu milionów rocznie, a przychody osiągnęły pułap 150 milionów dolarów.

Po zalogowaniu się na konto BarkBox klient staje przed wyborem planu abonamentowego. Długoterminowa subskrypcja to oszczędność zarówno na cenie produktu, jak i na kosztach wysyłki. Psie zabawki i przysmaki dopasowywane są do sprofilowanych wcześniej potrzeb czworonoga.

W ostatnich latach BarkBox notował wzrost sprzedaży na poziomie kilkudziesięciu procent rocznie, a liczba subskrybentów przekroczyła już milion użytkowników. 95 proc. klientów BarkBox korzysta z serwisu więcej niż jednokrotnie.

#nie posiadam
CZYTAJ WIĘCEJ

Automatyzacja na żądanie

Początki HubSpot były skromne i sięgają czasów, gdy założyciele firmy byli jeszcze studentami. Po 12 latach działalności, w roku 2018, HubSpot generował już 674 miliony przychodów rocznie.

Czym jest HubSpot? To oparty na chmurze CRM, zaprojektowany, by koordynować sprzedaż i marketing, maksymalizować zwroty z inwestycji i optymalizować marketing przychodzący. A po ludzku: HubSpot to platforma, która pomoże firmie ze sprzedażą i z reklamą. W zależności od typu wybranej subskrypcji klient HubSpot uzyskuje dostęp do narzędzi automatyzacji sprzedaży, dużej liczby ścieżek sprzedażowych, baz potencjalnych klientów i wsparcia sztucznej inteligencji.

W 2004 roku trzydziestosiedmioletni wówczas Brian Halligan poznał Dharmesha Shaha. Obaj byli wówczas studentami amerykańskiego MIT, a wśród wielu tematów, na które z pasją uwielbiali dyskutować, znalazł się i problem, jak postęp technologiczny może wesprzeć małe firmy. Rok później mieli już gotowy pomysł na biznes.

HubSpot ruszył w 2006, ale to w 2011 roku rozwój firmy nabrał spektakularnego rozpędu, przekształcając się w międzynarodowego gracza. Po 10 latach od ufundowania rozwiązania firmy były zaś na ustach wszystkich, a dochody firmy zbliżały się do progu 300 milionów dolarów. Liczba klientów z aktywnymi subskrypcjami przekroczyła wtedy 20 tysięcy. 3 lata później HubSpot informował o dochodach na poziomie 600 milionów dolarów rocznie.

Miejsce w sieci w abonamencie

Czy ktoś mógł przypuszczać, że upadek ZSRR będzie pośrednią przyczyną powstania unikatowego biznesu subskrypcyjnego wartego dziś ponad 2 miliardy dolarów?

Webflow to amerykańska firma, z siedzibą w San Francisco, oferująca software umożliwiający budowanie i hosting stron internetowych. Wyjątkowość tego rozwiązania opiera się na zaawansowanym – w pełni wizualnym – edytorze do projektowania, tworzenia i uruchamiania stron. Obecnie dziesiątki tysięcy serwisów internetowych działają na podstawie Webflow właśnie. Webflow oferuje kilka opcji abonamentowych. Najtańsza kosztuje 14 dolarów miesięcznie, nadaje się do projektowania pojedynczych prostych witryn. Najdroższa, za cenę 39 dolarów na miesiąc, umożliwia budowę stron na potrzeby biznesowe.

Ale Webflow to też, a może przede wszystkim, historia rosyjskiego imigranta Vlada Magdalina, który jako dziecko przeniósł się do Stanów po upadku Związku Radzieckiego. Prace nad Webflow rozpoczęły się już w 2005 roku. Początki nie wróżyły Vladowi wielkiego sukcesu – manewrując między obowiązkami rodzinnymi, pracą na pełen etat i projektowaniem Webflow, Magdalin popadł w długi. Przez jakiś czas myślał nawet o porzuceniu swojego pomysłu.

Upór i determinacja przyniosły korzyści. W 2013 prototyp Webflow opublikowany został za pośrednictwem Hacker News. Ku zaskoczeniu Magdalina spotkał się z gorącym przyjęciem – dziesiątki tysięcy użytkowników wyraziły zainteresowanie udziałem w testach wersji beta. W krótkim czasie Webflow zgromadził fundusze w kwocie 2,9 miliona dolarów.

Co przesądziło o sukcesie Webflow? W wielkim skrócie: oszczędność czasu i pieniędzy. Stronę internetową w Webflow można zaprojektować błyskawicznie – a w każdym razie nieporównywalnie szybciej, niż gdy w grę wchodzi mozolne kodowanie. Skoro stron nie trzeba kodować, to znika potrzeba zatrudniania software developera i w kieszeni użytkownika pozostają, często niemałe, pieniądze.

Obecnie Webflow ma niemal 4 miliony aktywnych użytkowników i ponad 100 tysięcy subskrybentów.

Nie potrzebujesz garderoby, by mieć inną suknię co tydzień

Na polskim rynku ciekawym przykładem jest serwis E-garderobe. To luksus na wynajem.

Karina Sobiś stworzyła biznes opierający się na wynajmie luksusowych elementów garderoby, np.: właśnie rzeczonych sukienek.

Pomysł na taką usługę jak E-garderobe wydaje się niecodzienny, ale tylko z pozoru. Niewiele osób może pozwolić sobie na zakup sukienki, którą założy raz czy dwa razy. Tak jak nie trzeba kupować browaru, by napić się piwa. Dla klienta końcowego dóbr luksusowych model subskrypcyjny może oznaczać ogromne oszczędności.

Przykład? W planie nie najbardziej oszczędnym, ale i nie najbardziej luksusowym płacimy 349 zł za pierwszy miesiąc (kolejne po 399 zł) i możemy wypożyczyć pięć kreacji. Czyli każdy weekend w teatrze czy filharmonii w innej sukience wieczorowej. Ubrania dostaje się czyste i wyprasowane, po wyjściu nie musimy się martwić o pranie - zadba o to serwis.

Kawiarnie lokalne

Jeśli nie słyszałeś o serwisie Chowdy, to nie ma w tym nic dziwnego – ten, wydawało się, bardzo obiecujący pomysł na biznes subskrypcyjny ostatecznie nie wypalił. Przyczyny tej porażki są dosyć złożone.

Oferta Chowdy była skierowana do młodych profesjonalistów z obszaru Toronto. Abonamentowa oferta serwisu obejmowała posiłki w cenie 7,99 dolara za sztukę, a plany subskrypcyjne umożliwiły wykupienie od 6 do 14 dań tygodniowo. W odróżnieniu od konkurencji Chowdy nie zajmowało się dostawami. Klienci sami odbierali towar w jednym z lokali partnerskich w centrum Toronto.

"Węzły" (ang. "hubs"), bo tak nazywano partnerskie kawiarnie i restauracje, przechowywały i wydawały zamówienia z Chowdy w zamian za niewielką opłatę miesięczną. W ciągu dwóch lat od startu przychody osiągnęły ponad milion dolarów rocznie.

Szybko okazało się jednak, że przed biznesem nie rozciąga się świetlana przyszłość. Problemy z modelem, na którym oparto serwis, zaczęły się bowiem błyskawicznie mnożyć.

Pierwszy mankament modelu Chowdy wiązał się z błędnym oszacowaniem kosztów. Firma zarabiała na każdej subskrypcji mniej, niż początkowo przewidywała. Drugi problem wiązał się z brakiem stałej bazy konsumentów, co w przypadku biznesów subskrypcyjnych jest kluczowe. Przeciętny klient zrezygnował z abonamentu po zaledwie 9 tygodniach, a połowa – w ciągu zaledwie 7 dni.

Kolejnym kłopotem okazała się skalowalność – Chowdy polegało na wspomnianych wcześniej "węzłach". Od firm partnerskich wymagano jednak, aby spełniały wiele warunków, musiały być to między innymi biznesy niezależne, a tych w Toronto było niewystarczająco wiele.

Gwoździem do trumny okazał się jednak brak akredytacji ze strony władz miasta. Miejski departament zdrowia ocenił, że Chowdy odstaje od kanadyjskich standardów; firma, polegając na partnerach biznesowych, nie była bowiem w stanie zagwarantować spełnienia norm wymaganych przy przechowywaniu żywności.

Uber dla uczniów

Subskrypcyjny serwis Shuddle miał ambicje stać się uberem dla uczniów. Wydawało się, że Shuddle wypełni ciekawą lukę rynkową. Zapracowanych rodziców z napiętymi grafikami przecież nie brakuje; podwózka dzieci w abonamencie miała więc szanse okazać się strzałem w dziesiątkę.

Shuddle obiecywał, że jego kierowcy – na ogół sami będący rodzicami lub nauczycielami – poddani zostaną starannej selekcji, w trosce o bezpieczeństwo dzieci. To właśnie ten punkt przyciągnął początkowo zainteresowanie, ale też przesądził o tym, że kariera serwisu zakończyła się klapą.

Choć początkowo rodzice-klienci z entuzjazmem przyjęli ofertę Shuddle, dość szybko podniosły się głosy krytyki. W internecie zaczęły mnożyć się niepochlebne recenzje usługi: klienci narzekali, że zapewnienia o starannej selekcji kierowców to czcze obietnice. Nie brakowało uwag o regularnie anulowanych przejazdach i długich czasach oczekiwania. Nie pomogło też, że obsługa klienta stała na zatrważająco niskim poziomie, a do biur firmy nie sposób było się dodzwonić. Choć Shuddle, w przeciwieństwie do Chowdy, udało się utworzyć względnie stabilną bazę stałych klientów, ich liczba w pewnym momencie stanęła w miejscu. W przeważającej mierze klient, po jednokrotnym skorzystaniu z serwisu, rezygnował z niego raz na zawsze.

Cena miesięcznej subskrypcji w Shuddle wynosiła 9 dolarów. Dodatkowo Shuddle pobierał stale rosnące opłaty za każdy przejazd. Zyski z opłat subskrypcyjnych i przejazdów nie były jednak w stanie zrównoważyć kosztów operacyjnych firmy i w 2016 Shuddle zawiesiła działalność.

Firm i możliwości subskrypcyjnych przybywa z roku na roku, niektóre biznesy okazują się strzałem w dziesiątkę, inne niewypałem. Tak już jest z tym biznesem. Sam pomysł nie wystarczy, bo łaska klienta na pstrym koniu jeździ.

------------------

"Wyborcza" i Wyborcza.pl zapowiadają 2. edycję konferencji SubscriptiON Day

O technologiach, trendach i użytkownikach biznesów subskrypcyjnych dyskutować będą liderzy rynku subskrypcyjnego. Podczas SubscriptiON day opowiemy m.in. o tym: jak transformować biznes tradycyjny na subskrypcyjny, w jaki sposób budować relację wzajemnych korzyści, lojalność i zaufanie z klientem, który preferuje płatności jednorazowe, z jakich rodzajów płatności korzystać.

17 listopada 2022 r., g. 10-15.30 (online) https://subscriptionday.pl/

icon/Bell Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie
Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi
Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich.
Komentarze
Zaloguj się
Chcesz dołączyć do dyskusji? Zostań naszym prenumeratorem
Shuddle - ta innowacyjna subskrypcja znana w PL od dziesięcioleci pod nazwą bilet miesięczny.
już oceniałe(a)ś
1
0
Z subskrypcjami jak z karnetem na siłownię - przynoszą zysk gdy klient ich nie wykorzystuje, a wycofać się trudno.
już oceniałe(a)ś
0
0